Материал: Навыки_soft_skills_современного_юриста_

перспективный задел на будущее. Таким образом, они получают не только все то, что изначально хотели, но и укрепляют свои отношения, и это позволит гораздо проще находить взаимовыгодные решения в будущем.

Определите свою стратегию поведения в конфликте, пройдя тест. Воспользуйтесь QR-кодом:

11.2.2. Гарвардская модель разрешения конфликтов: от позиций к интересам

Сегодня в мире достаточно модно говорить о необходимости разрешения конфликтов с позиции Win-Win, однако достичь оптимального решения на практике, не владея правильными инструментами, объективно сложно.

Теоретическая основа разрешения конфликта с позиции интереса и разрешения противоречий с позиции двойного выигрыша была заложена в 1981 г. Роджером Фишером и Уильямом Ури, профессорами Гарвардской школы права. Суть этой гарвардской концепции, часто определяемой как «совместные действия», основана на разграничении позиции и интересов. Разберем ее на простом примере, который стал практически хрестоматийным.

Два ребенка приходят к своей матери и каждый говорит: «Я хочу апельсин». Однако у матери апельсин всего один, и достать второй по объективным причинам невозможно (например, семья живет на Крайнем Севере, и следующий завоз продуктов будет через месяц). Как разрешить сложившийся конфликт?

Пример с детьми и апельсином приведен для максимального упрощения ситуации. Если он кажется вам слишком оторванным от юридической реальности, можно заменить детей на бизнесменов, а апельсин – на склад с апельсинами. Этот пример отражает все основные варианты развития сюжета по приведенной выше схеме К. Томаса:

•Решение (Win-Lose) или (Lose-Win). Мать может отдать апельсин одному или другому ребенку, мотивируя это какими-либо заслугами (кто лучше себя вел или получал хорошие оценки в школе)

или, наоборот, его слабостями (он младше, девочкам нужно уступать и др.). Также мать может инициировать некое «состязание», победитель в котором получит заветный апельсин.

•Решение (Lose-Lose). Мать может решить не давать апельсин никому, например, в педагогических целях, чтобы нивелировать конфликт, или предложить заменить апельсин чем-то другим.

•Компромисс. Вполне очевидным представляется соломоново решение – разделить апельсин пополам.

•Консенсус (Win-Win). Каждому из детей нужен именно целый апельсин, и никого не устроит ни половина, ни замена апельсина чем-то другим. Но как можно обеспечить получение каждым ребенком апельсина, если он всего один? На этом примере хорошо видно, насколько сложен поиск консенсуса. На первый взгляд это решение попросту противоречит законам физики – нельзя из одного апельсина сделать два.

Действительно, на уровне позиций («Я хочу апельсин») консен-

сусное решение найти невозможно. И именно здесь проявляется сущность гарвардского метода – переход от позиций к интересам. Он заключается в том, что за позициями сторон всегда скрываются их интересы, и, если на уровне позиций консенсусного решения не находится, это значит, что нужно идти глубже и прояснять интересы.

С точки зрения этого подхода сторона в конфликте похожа на айсберг. Особенность айсберга заключается в том, что 80–90% его массы находится под водой. Применительно к конфликту это означает, что на поверхности мы видим исключительно позиции сторон – то, что они заявляют и требуют друг от друга. И эти позиции кажутся антагонистическими и взаимоисключающими. Поэтому для того, чтобы найти возможные точки соприкосновения, необходимо погружаться вглубь (рис. 36).

«Я хочу апельсин» – это позиция. Для того чтобы найти консенсус, матери необходимо оторваться от позиций и понять, какие интересы детей стоят за желанием получить апельсин. К примеру, мать может спросить у каждого из них: «А зачем тебе нужен апельсин?» И после такого вопроса может выясниться, что одному ребенку нужна мякоть для того, чтобы сделать апельсиновый сок и выпить его. А другому ребенку апельсин нужен потому, что в школе на уроке рисования им задали изобразить апельсин, и ему нужен фрукт, чтобы рисовать с натуры. Согласитесь, в этом случае требования детей уже не являются взаимоисключающими. Один ребенок может спокойно нарисовать апельсин, а второй затем очистить его и сделать сок. С помощью такого простого приема один апельсин превращается в два, и каждый получает ровно то, что он хотел. Самый настоящий консенсус.

Рис. 36. От позиции к интересам и потребностям

Это упрощенный пример, но на нем хорошо видно, как переход от позиций к интересам позволяет расширить пространство вариантов и найти тот, который устроит обе стороны.

Однако на практике редко получается найти решение после первой итерации вопросов, это более комплексный и сложный процесс. Возможно, каждый ребенок на первый вопрос ответит, что хочет выжать сок и выпить его. Но мать, как хороший конфликт-менеджер, не должна останавливаться и опускать руки. Она просто получает новую позицию: вместо «Я хочу апельсин» появляется «Я хочу сок». Это означает, что стратегия продвижения к интересам и истинным потребностям должна продолжаться, и далее может последовать идентичный вопрос: «А зачем тебе сок?» Здесь пространство вариантов может снова расшириться. Один ребенок может ответить, что он просто хочет пить, его мучает жажда (истинная потребность). После этого появляется большое пространство решений, удовлетворяющих такую потребность. Вполне возможно, что апельсиновому соку он предпочтет, например, кока-колу или вишневый сок. А второй ребенок может сказать, что хочет апельсиновый сок, потому что он узнал, что в нем есть витамин С, благодаря которому он вырастет, станет сильным и сможет дать отпор хулигану из параллельного класса (или своему брату, который вечно хочет то же, что и он). Здесь также возрастает количество вариантов решения (можно дать ребенку витамины в таблетках, записать его на секцию единоборств или активно включиться в школьную жизнь, чтобы предотвратить буллинг, которому ребенок подвергается в школе).

Чем глубже конфликт-менеджер погружается в интересы и потребности сторон, тем больше появляется вариантов решения, которые стороны никогда бы не увидели, оставаясь только на уровне позиций.

Однако мы не случайно выделили самый глубокий уровень айсберга, связанный с потребностями. Интересы – это все еще рациональный уровень. Но на определенной ступени развития конфликта важную роль в нем начинают играть потребности, которые, в свою очередь, очень часто могут быть связаны с эмоциями (стремление победить, отомстить, нанести вред сопернику и восстановить нарушенную справедливость).

Важность эмоциональной составляющей в конфликте подчеркивал один из известнейших российских философов права, создатель психологической теории права Л.И. Петражицкий. Согласно этому подходу интересы не являются самым мощным двигателем конфликта и сами по себе рациональные интересы не способны заставлять множество лиц жертвовать своим благополучием, своей карьерой или жизнью, что, к сожалению, нередко происходит в ходе конфликта. Сам по себе конфликт часто становится не просто способом реализации интересов стороны. Наоборот, вступая в конфликт, человек нередко жертвует своими интересами (вспомните финальную стадию эскалации конфликта по Глазлу «Вместе в бездну») ради удовлетворения более глубокой потребности. Эта потребность является эмоциональной, и в качестве ключевой эмоции Л.И. Петражицкий выделял «интуитивное право», или чувство справедливости. Если оно не будет удовлетворено, стороны просто не смогут перейти к рациональному обсуждению собственных интересов и поиску консенсуса.

11.2.3. Разрешение конфликта по принципу «Выиграл/Выиграл». Инструменты конфликт-менеджмента

Если конфликт не удалось предотвратить или юрист подключился

кработе в ситуации, когда разногласия между сторонами перешли в «горячую» фазу, пригодятся навыки конфликт-менеджмента в переговорах между сторонами.

От упрощенного примера с детьми и апельсином мы переходим

кстратегиям и инструментам поиска Win-Win-решения, которые может применить юрист в работе с конфликтом. Ниже мы рассмотрим основные проблемы, мешающие сторонам найти взаимовыгодное решение, и практические инструменты, которые позволят их преодолеть.

На первоначальном этапе задача юриста, берущего на себя роль конфликт-менеджера, заключается в том, чтобы превратить деструктивный конфликт в конструктивный.

Деструктивный конфликт характеризуется тем, что стороны видят главную проблему друг в друге и тратят время и силы на борьбу, нанося друг другу вред и вызывая ответные удары.

Переход к конструктивному конфликту происходит тогда, когда проблемы и противоречия еще не разрешены, однако стороны отказываются от взаимных обвинений и ударов в пользу совместной работы над проблемой, объединяются против нее.

Перед началом переговоров юристу необходимо усилить мотивацию доверителя к мирному разрешению конфликта. Лучше всего дать доверителю подробную консультацию о потенциальном развитии ситуации в случае, если конфликт не будет разрешен. Для этого необходимо глубоко проанализировать судебную практику и описать перспективы дела, показывая сильные стороны позиции не только самого доверителя, но и его оппонента. Доверитель должен четко осознавать «цену», которую ему придется заплатить за выбор стратегии конфронтации. В эту цену входят прямые финансовые затраты, потраченное время, а также экономические убытки и возможная упущенная выгода от разрушения отношений. Стороны также должны понимать и плюсы, связанные с разрешением конфликта, которые будут мотивировать их встать на непростой путь поиска компромисса.

Ниже мы приведем ряд шагов и инструментов, необходимых для того, чтобы перевести деструктивный конфликт в более конструктивное состояние.

•Определить поле конфликта

Кто входит в поле конфликта? Самое очевидное: две стороны

(сторона 1 и сторона 2). Они сталкиваются и борются за отстаивание своих интересов. У сторон есть свои ЛПР (лица, принимающие решения) и ЛДПР (лица, действительно принимающие решения).

Но на самом деле поле конфликта гораздо шире. В конфликте могут встречаться провокаторы и подстрекатели, те, кто подливает масла в огонь. Им зачем-то нужно, чтобы эти две стороны столкнулись в конфликте. Могут присутствовать наблюдатели, у которых нет особой цели. Они не подстрекают, не получают никакой выгоды от конфликта и просто наблюдают за ним, однако при этом их роль очень значима. Почему? Потому что очень часто невозможно разрешить конфликт, если есть наблюдатели. Многим людям сложно извиниться, сложно пойти на уступки просто потому, что все происходит публично. В какой-то момент человек может не столько бить-