Материал: Навыки_soft_skills_современного_юриста_

представляют собой своеобразный «клубок» из конкретных требований и различных упреков. Для того чтобы перейти от позиций к интересам, вначале необходимо сформировать позиции, по поводу которых будет идти обсуждение. Позицию важно определить как с точки зрения прошлого, задавая вопросы о том, что именно произошло в предыдущих отношениях сторон, так и с учетом дальнейших перспектив (как каждая из сторон видит для себя идеальное разрешение ситуации, чего она хочет от своего оппонента).

В определении позиции сторон конфликта юристу может помочь такой инструмент, как «Карта конфликта», опираясь на которую юрист совместно с доверителем определяет:

1.Предмет конфликта (что именно произошло?).

2.Взаимные требования сторон (что именно каждая из сторон требует от другой / кто и что должен сделать, в какие сроки?).

3.Взаимные интересы сторон (чего на самом деле добивается каждая сторона? / в чем ее истинные потребности?).

4.Опасения сторон (чего опасается каждая сторона и почему? / как можно снять эти опасения? / что для этого может сделать другая сторона?).

Рис. 38. «Карта конфликта»

•Снизить эмоциональное напряжение

На начальном этапе разрешения конфликта уровень эмоцио-

нального напряжения между сторонами настолько высок, что они практически не могут взаимодействовать друг с другом без раскручивания «спирали негатива» из взаимных упреков и обвинений. Поскольку прямое общение между спорящими на этом этапе является

неконструктивным, юрист может использовать инструмент, который называется «Стена».

Юристу стоит воздвигнуть между сторонами невидимую стену

ипредложить им на первом этапе общаться исключительно через него как через не заинтересованное в конфликте лицо. Если стороны продолжат взаимные перепалки, следует напомнить о «Стене»

иснова сфокусировать общение на себе. Если уровень эмоционального напряжения слишком высок, юристу в начале разрешения конфликта можно проводить отдельные встречи с каждой стороной, для того чтобы без эмоционального накала выявить их истинные интересы и обсудить перспективы разрешения конфликта.

•Стать переводчиком с эмоционального языка на русский

Внашей практике была ситуация сложных конфликтных переговоров, обе стороны которых (крупные бизнесмены) обладали очень разным жизненным опытом, что крайне осложняло коммуникацию между ними. Так, один бизнесмен в прошлом провел несколько лет в местах лишения свободы, поэтому некоторые слова его оппонента (казалось бы, совершенно нейтральные) воспринимались им как прямое оскорбление и провоцировали обострение конфликта.

Для разрешения проблем такого рода юристу, работающему над разрешением конфликта, можно использовать инструмент, который называется «Деконтейнирование». На практике это означает, что юрист должен стать кем-то вроде переводчика с эмоционального языка на русский, вычленяющего в речи стороны «слова-контейне- ры» и постоянно уточняющего их, определяя смыслы, которые в них вкладываются («Скажите, что именно вы понимаете под “Всегда хотел подставить”?» или «Поясните, в чем конкретно выражалось то, что, по вашим словам, вы “Всегда хотели помочь”?»).

Деконтейнирование позволяет сторонам услышать и понять друг друга, увидеть смыслы и значения, которые они вкладывают в свои слова. Это снижает эмоциональную напряженность, позволяет увидеть, что оппонент на самом деле отстаивает собственные интересы, а не стремится «вредить» всеми силами.

Для того чтобы не допустить искажения смыслов, юристу после высказывания стороны важно уточнять смысл сказанного с помощью простого вопроса: «Правильно ли я вас понял?» После этого юрист говорит о том, как он услышал позицию стороны. Если сторона подтверждает правильность восприятия, можно двигаться дальше, если же нет, важно уточнить истинный смысл сказанного, чтобы мелкие противоречия не привели впоследствии к глобальному непониманию.

•Создать атмосферу уважения и доверия

Чтобы стороны смогли перейти от конфронтации к кооперации,

юристу-конфликт-менеджеру необходимо создать в рамках переговоров атмосферу уважения и доверия.

Человек может расслабиться, перестать защищаться и нападать только в тот момент, когда видит, что его принимают таким, какой он есть, не пытаются изменить и переделать. Для этого юристу необходимо создавать конструктивное пространство обсуждения и пресекать деструктив, эмпатично выслушивая каждую сторону, уточняя, показывая, что ее позиция была им услышана и понята. Это демонстрирует ценность позиции каждого и стимулирует стороны к более активному и глубокому обсуждению.

Доверие, по сути, базируется на том, что участники конфликта понимают наличие для другой стороны выгод от его разрешения. Если стороны собрались на переговоры и обсуждают решение конфликта, это означает, что ни у одной из них нет достаточных сил для того, чтобы решить проблему с выгодой для себя в одностороннем порядке. А значит, стороны зависят друг от друга, ведь каждой из них важно найти какое-то решение, прийти к консенсусу. Подчеркивание этой взаимозависимости юристом должно донести до сторон то, что они находятся в «одной лодке», и для того, чтобы добиться того, что им нужно, необходимо начать договариваться.

•Увеличить пирог перед делением. Будущее вместо прошлого

Зачастую мышление в духе «Выиграл/Проиграл» основывается

на внутренней убежденности сторон в том, что ресурс, который они делят, ограничен. Апельсин всего один, и его может получить либо один, либо другой.

Одна из базовых стратегий в конфликтологии – «Увеличить пирог перед делением». Она предполагает, что даже после спада эмоционального напряжения стороны прежде всего начинают искать подход

встиле компромисса, когда каждый отказывается от части своих требований взамен на такой же отказ оппонента. Это будет неплохим вариантом разрешения конфликта, особенно если альтернативой является война на уничтожение, однако не подведет к решению

вдухе «Выиграл/Выиграл». Эмоциональное напряжение, присущее конфликту, формирует «туннельное зрение», когда фокус внимания сторон сужается настолько, что они видят всего лишь несколько самых простых и поверхностных вариантов. Для нахождения консенсусного решения необходимо расширить диапазон вариантов.

Мы на практике сталкивались с ситуациями, когда контрагенты, конфликтовавшие по поводу исполнения отдельно взятого договора,

после качественно проведенной процедуры разрешения конфликта выходили с несколькими новыми договорами, причем некоторые из них были заключены в совершенно других сферах, так как благодаря прояснению интересов стороны увидели значительно больше точек деловых пересечений в разных отраслях бизнеса.

Это происходило благодаря тому, что конфликт-менеджер в ходе переговоров смещал фокус внимания с обсуждения имевших место

впрошлом событий и присущего этому этапу выяснения, кто был прав, а кто – нет, на обсуждение будущего. Так, в одном из случаев

врезультате созданной ранее доверительной атмосферы стороны начали делиться своими планами по развитию бизнеса в России и за рубежом, благодаря чему нашлось немало точек соприкосновения для будущего сотрудничества. Прошлое разделяет людей, обращение к нему раз за разом вызывает в памяти негативный опыт, задевает чувство справедливости и ведет к эскалации конфликта. В то же время будущее способно объединять, формируя видение,

вкотором есть место взаимовыгодному сотрудничеству. Поэтому юристу-конфликт-менеджеру стоит уделять максимум внимания не столько разбору проблемных ситуаций из прошлого, сколько поиску выгоды от сотрудничества в будущем. Наличие позитивного сценария в будущем дает сторонам силы и желание работать над проблемами прошлого. Если этого сценария нет, пропадает сильнейшая мотивация к нормализации отношений.

11.2.4. Выработка решения. Тестирование решения на реальность

Если на предыдущем этапе юристу, выступающему в роли кон- фликт-менеджера, удалось снизить эмоциональное напряжение, перейти от позиций к интересам и создать на переговорах доверительную атмосферу, то теперь возникает возможность перейти к нахождению решения в духе «Выиграл/Выиграл».

Когда стороны видят, что удовлетворение их интересов не обязательно связано с проигрышем другой стороны и наоборот, у них появляются новые возможности для поиска нестандартных решений, которые впоследствии могут лечь в основу будущего соглашения.

Здесь мы рассмотрим два последовательных этапа выработки решения по выходу из конфликта:

1)метод сфокусированного принятия решения;

2)тестирование решения на реальность.