Материал: Организация производства и менеджмент. Попов В.И., Попов А.В

Вертикальные связи – это связи подчинения и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления.

Звено – организационно – обособленный самостоятельный орган структурное подразделение, выполняющий определенные функции (например, бухгалтерия, ПЭО, финансовый отдел и т. д.).

Совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне (например, на уровне участка, цеха, предприятия), образует ступень (уровень) управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями; т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных единиц. Пример линейных руководителей: директор – начальник цеха – мастер.

Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Структуры управления динамичны, в своем развитии они прошли длительный эволюционный путь. Главная особенность развития – разделение труда на отдельные функции и соответствие ответственности работников управления предоставленным полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

7.4. Разновидности иерархических структур управления

Концепция иерархической структуры была сформулирована Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:

• четкое разделение труда;

• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется нижестоящему;

• однородность выполнения формальных правил и норм менеджерами;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей:

• линейная;

• функциональная;

• линейно – функциональная;

• линейно – штабная;

• дивизионная.

Рассмотрим их. Линейная структура управления является первой из известных схем структур управления. Она имела широкое распространение в конце 19 веке при управлении производством. Линейная структура управления представлена на рисунке 7. 2.

Рис.7. 2. Линейная структура управления

При линейной системе управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчинятся одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящим органом только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому подразделению одного уровня происходит только от одного руководителя, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем линейная структура имеет ряд недостатков. В частности, каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для управления производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности, эта задача решается все труднее: увеличивается число уровней управления, количество подчиненных подразделений. При таких условиях линейная система управления в чистом виде применяться не может. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции, то есть функциональной системы управления.

Функциональная организационная структура

Возрастание сложности и масштабов деятельности предприятий неизбежно привели к созданию так называемого функционального аппарата, который взял на себя выполнение функций управления: планирование, организацию, координацию и регулирование, контроль и другие. Образовалась функциональная структура управления, при которой управленческой подразделение или лицо управляло исполнителями только в рамках своих функций (рисунок 7.3.).

Рис.7. 3. Функциональная структура управления.

В основе формирования функциональной СУ лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Недостатки:

1. Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ подрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

2. Ф ункциональная структура способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своего подразделения решающими. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость координирующего органа (его нет в этой системы управления).

Рис.7.4. Линейно – функциональная структура управления

Линейно-функциональная схема организационной структуры

Она, как и две предыдущие, характеризуется наличием звеньев и ступеней управления (рисунок 7.4). Она является ступенчатой, иерархической, пирамидальной.

Звено управления — это самостоятельное структурное подразделе­ние, выполняющее отдельную функцию или часть ее, или совокуп­ность нескольких функций управления: например бухгалтерия пред­приятия, выполняющая функцию бухгалтерского учета, или отдел главного энергетика, выполняющий функции управления энергети­ческим хозяйством предприятия. В качестве звена управления может рассматриваться и линейный руководитель, например мастер. Звенья управления образуются в силу необходимости специализации в вы­полнении определенных функций управления.

Ступень управления — это единство звеньев определенного уров­ня управления данной производственной системы. Количество ступе­ней управления равняется числу соподчиненных друг другу линейных руководителей в данной производственной системе. Например, ор­ганизационная структура управления предприятия, имеющая уров­ни линейных руководителей — директор, начальники цехов, масте­ра, — состоит из трех ступеней управления. В состав первой ступени управления предприятиями входят директор предприятия, его замес­тители, работники заводоуправления; в состав второй — все началь­ники цехов, аппарат управления цехов и так далее. У каждой производственной системы свои ступени управления. Иерархичность структуры проявляется в том, что ступени управления за­нимают подчиненное положение по отношению друг к другу. Иерар­хическое построение структуры позволяет разделить труд между линейными руководителями и в то же время сохраняет условия, не­обходимые для централизованного осуществления целей предприятия. В основании пирамиды находятся мастера и сменный инженерно-тех­нический персонал, например начальники смен, цехов, а на вершине — директор.

При линейно-функциональной схеме структуры управления линей­ные руководители являются единоначальниками. Они отвечают за все стороны работы подведомственных им подразделений. Директор — за работу предприятия, начальники цехов — за работу цеха, мастер — за свой участок. Линейным руководителям оказывают помощь в ра­боте функциональные органы. Во главе функциональных органов — служб, отделов, групп — стоят руководители, отвечающие за опреде­ленный участок работы. Функциональные органы высшей ступени управления являются методическими и консультативными центрами для низших ступеней управления. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены руководителям функцио­нальных органов высших ступеней.

Ступенчатое построение структуры системы управления обеспе­чивает условия для строгого распределения функций управления. Количество промежуточных ступеней и звеньев на каждой ступени, то есть схема структуры органов управления, обосновывается способностью самой верхней ступени перерабатывать информацию о состоянии объектов с периодичностью, необходимой и достаточной для управле­ния объектами. Если управляющий орган не справляется с этой зада­чей, то должна быть организована новая ступень управления, перера­батывающая информацию нижней ступени и выдающая ее на верхнюю ступень более концентрированной, или увеличена информационная мощность на ступени, не справляющейся с ее обработкой. Организа­ционные структуры управления машиностроительными предприятия­ми имеют от двух (дирекция, участок) до четырех (дирекция, произ­водство или корпус, цех, участок) ступеней управления. В первом случае организационная структура управления называется бесце­ховой, в другом — корпусной. Типичным является наличие трех сту­пеней управления — заводоуправление, управление цехом и участ­ком.

Линейно-функциональная схема организационной структуры уп­равления применяется широко. Организационные структуры управле­ния абсолютного большинства объединений и предприятий машиностро­ительных отраслей построены в соответствии с этим типом схемы.

Разновидностью линейно-функциональной структуры является линейно – штабная система управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Рис.7. 5. Линейно - штабная система управления

Главная задача линейных руководителей здесь координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является дивизионная система управления.

Необходимость создания подобных система управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов в условиях меняющейся внешней среды. Первыми перестройку управления начали крупнейшие организации, которые в рамках предприятий стали создавать производственные отделения, представив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Сама администрация оставила себе право жесткого контроля по вопросам стратегического развития НИР, инвестиций и тому подобное. Поэтому этот тип структуры управления характеризует сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Основная фигура в управлении с дивизионной системой управления становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация по отделениям производиться, как правило, по одному из 3-х критериев:

1. По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация).

2. По ориентации на потребителя (потребительская специализация).

3. По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, ускоряет реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли».

В то же время дивизионные системы управления привели к росту иерархичности, звеньев управления, что привело к дублирование функций и росту в конечном счете затрат на содержание АУП. В самих производственных отделениях управление строиться по линейно – функциональному типу.

Аналогичные системы управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60 –70 годы (создание производственных объединений).

Недостатки иерархических линейно-функциональных структур

• замедление процесса принятия решений;

• увеличение сроков согласований;

• дублирование функций на разных уровнях

• неэффективность и неспособность к внедрению и освоению новой техники (НТП), к изменениям во внешней среде (так как вся система управления объединениями была нацелена на выполнение текущих и оперативных планов и задач).

Перспективные цели (в том числе развитие науки и техники) отодвигались на второй план: оценка работы объединений проводилась по результатам текущей производительно – хозяйственной деятельности.