Материал: Путилов Коммертсиализатсия текхнологиы и промышленные инноватсии 2014

•обеспечение сохранения и непрерывного развития научнотехнических компетенций, внедрение практик управления талантами;

•создание инфраструктуры для взаимодействия сотрудников научно-исследовательских, проектных и производственных организаций Госкорпорации «Росатом» и внешних экспертов.

Этапы реализации Программы:

2012−2013 гг. – разработка прототипов систем, их регламентация, описание и внедрение в организациях БУИ.

2014−2015 гг. – масштабирование СУЗ в Дивизионах ГК и их организациях.

Завершение перехода к целевой модели СУЗ запланировано в

2015 г.

Рис. 60. Общая схема развития системы управления знаниями в Госкорпорации «Росатом»

Идея управления знаниями (рис.60) исходит из предпосылки, что существует большое количество неочевидной, но доступной информации, которая может помочь в работе, значительно повысив её эффективность. Иными словами, существует большой ресурс знаний, которым можно (а иногда и необходимо) воспользоваться – например, в интересах развития корпорации. В обычной ситуации

− 311 –

эти знания разрозненны и достаточно неупорядочены. В использовании велика роль случайности и везения – кто-то кого-то удачно спросил, попался под руку нужный документ и т.п. Говоря практически, речь идет о том, чтобы создать схему навигации по наличным источникам знаний, с помощью которой все участники коллективного процесса могли бы быстро и без больших усилий находить необходимую информационную поддержку. При этом возникает множество проблем. Во-первых, не существует консенсуса по поводу того, что именно имеется в виду под «знанием» в этом контексте – в каждом конкретном случае могут пониматься разные вещи. Во-вторых, как следствие, возникает проблема с определением того, какие знания нужны, а какие не нужны. В-третьих, когда заходит речь о прикладных знаниях как о предмете товарооборота, возникает проблема формализации и измерения этих нематериальных и первоначально несистематизированных объектов. Далее следуют многочисленные вопросы технического воплощения, благодаря которому эти знания выявятся и станут применимы на практике. Варианты ответов на эти вопросы зависят от того, каким образом в каждом конкретном случае решаются более общие проблемы. Так или иначе, эта первоначально весьма хаотическая область общими усилиями упорядочивается. Можно выделить три основных сегмента управления знаниями. Первое: надо всё оцифровать, идентифицировать, «повесить номерочек» и структурировать. Это управление контентом. Второе: это же люди, а с людьми надо общаться – как иначе эти знания возникают, как ни в результате человеческого общения. Люди должны добровольно их выразить, описать, сформулировать или сообща подтвердить, продиагностировать. Это общение, коммуникация. Это управление непосредственно научным сообществом. А третье – это юридические вопросы: надо же продать то, что оцифровали, сохранили и зафиксировали». В последнем случае большую роль играют программы стандартизации, цель которых состоит в том, чтобы создать инструмент для фиксации и измерения единиц, составленных из «знаний». Оцифровкой, например, сейчас активно занимается Управление интеграции инженерных систем при Департаменте энергетики США. Потребность в такой работе мотивируется тем, что инфраструктура в энергетике сейчас разрушается, потому что из-за радикальной смены носителей большие пласты зафиксированного –

− 312 –

например, на бумаге – опыта становятся недоступными для молодых специалистов, которым нужно быстро находить необходимые данные среди большого количества имеющихся. Даже при наличии внушительного архива, где хранятся отчеты и исследования многолетней давности, оперировать таким количеством бумажных материалов очень трудно. Кроме того, какая-то часть этой информации, конечно, устарела, а что-то, наоборот, может быть жизненно важно. Поэтому материалы сейчас разбирают, фильтруют и всё ценное оцифровывают, а затем вносят в электронную базу, упрощая тем самым поиск. Другой вопрос – кому эта база будет доступна. Одно дело открыть студентам и специалистам, другое дело – всему миру. Эта тема пока еще обсуждается. Однако инструмент для обмена данными и их поиска уже фактически готов. Теперь перейдем к обмену знаниями между людьми. Существует множество различных подходов к вопросу о том, какие знания нужны, из каких голов и каким образом их извлекать. Есть некоторое множество людей, располагающих релевантным опытом. Далее начинаются вариации. Один из вариантов представляет собой, например, проект «Сбербанк-краудсорсинг«. Как гласит название, в этом случае акцент был сделан на экстенсивном сборе опыта с широким охватом аудитории. Цель проекта – черпать идеи как изнутри (это собственно штат сотрудников банка, насчитывающий в общей сложности 240 000 человек), так и извне – от клиентов, которых набирается порядка 70 млн. человек. Немаловажной частью внешней стороны проекта стала разработка удобной платформы, для мозгового штурма и высказывания мнений. Сразу следует сказать об ограничениях. К высказыванию соображений приглашаются все, у кого есть доступ в Интернет, но приглашение представляет собой анонс предстоящего конкурса идей, для участия в котором нужно зарегистрироваться. После того, как период регистрации завершен, в обсуждении принимают участие только те, кто зарегистрировались. Далее их идеи оценивают эксперты и решают, какие из них имеет смысл взять на вооружение. Здесь следует оговорить, что краудсорсинговый подход к сбору знаний при всей своей привлекательности не может быть универсальным. Для банка, которому важно знать мнение клиентов, чтобы оптимизировать обслуживание в отделениях, это может быть очень эффективным методом, потому что для усовершенствований тут важны не только (и в ряде случаев

− 313 –

– не столько) экспертиза, сколько личный опыт людей, пользующихся банковскими услугами. Но в области энергетики, например, никакого краудсорсинга быть не может: здесь решения принимать только эксперты, причем тщательно отобранные, так как речь идет об обеспечении безопасности. Большим потенциалом в плане обмена опытом обладают технологии Web 2.0. Например, Йоханнес Мюллер (Johannes Müller), старшей менеджер по управлению знаниями в Siemens Switzerland, успешно ввёл такую модель в корпоративных масштабах. Здесь полем для сбора знаний стал кадровый состав корпорации, а его техническим инструментом – социальная сеть References+, находящаяся в корпоративном интранете. Главное достоинство такого формата, помимо технической привычности для пользователей, в том, что он допускает и поощряет неформальное взаимодействие, которое считается питательной средой для кристаллизации знаний. Помимо этого, система позволяет её участникам быстро узнавать актуальные для них новости по проектам или рынку, а также находить среди своих многочисленных сотрудников (в настоящее время в сети зарегистрировано 9200 пользователей из 75 стран, где находятся компании Сименса) экспертов по тем или иным вопросам, с которыми можно тут же связаться (если человек в сети, это отображается) и проконсультироваться, дабы не тратить время на самостоятельный поиск ответов и не совершать ошибок по неопытности. Пользователи внутренней сети могут собирать заинтересовавшие их аккаунты и дальше отслеживать онлайн-деятельность, а также вступать в переписку с коллегами через встроенный чат, комментарии к записям или личные сообщения. Кроме того, в системе есть форумы, на которых можно обсуждать вопросы сообща, и микроблоги – уже совсем неформальный жанр, где сотрудники могут по настроению делиться своими бытовыми впечатлениями или высказывать свои инновационные соображения. Общение в этой международной сети происходит преимущественно по-английски. Технические возможности системы позволяют обмениваться электронными данными самых разных форматов. Здесь можно вспомнить о проекте «Виртуальное Сколково«, который предполагает сходную организацию среды для генерирования идей и обмена опытом. Основное предназначение систем управления знаниями состоит в том, чтобы знания, которые локализованы непредсказуемым образом и, как следствие, трудно-

− 314 –