Материал: Путилов Коммертсиализатсия текхнологиы и промышленные инноватсии 2014
уделяться сильным сторонам предприятия, которое ориентируется на методы работы лучших в своей отрасли, но предостерегают от слепого копирования чужих приемов и технологий работы и рекомендуют любое усовершенствование бизнеса основывать на конкурентных преимуществах компании. Следовательно, оценка конкурентной позиции компании в отрасли с помощью SWOT-анализа является важным дополнением процедуры бенчмаркинга. Сочетание этих двух методологических инструментов позволяет успешнее осуществлять модернизацию бизнеса компании.
Бенчмаркинг и консультирование
Эти два инструмента организационного реструктурирования предприятия являются в некоторой степени альтернативными. Важной оговоркой для данного утверждения является то, что бенчмаркинговый проект осуществляется на предприятии силами специалистов этого же предприятия, в то время как консультирование осуществляется экспертами извне в виде выдачи определенных рекомендаций, которым компании необходимо следовать в своем бизнесе. Выбор между бенчмаркингом и традиционным консультированием зависит от многих параметров: размера и сферы деятельности предприятия, численности и квалификации сотрудников.
Бенчмаркинг в системе управления знанием
(knowledge management)
Управление знанием в организации возникло в конце 80-х годов ХХ столетия на пересечении когнитивной психологии, компьютерных инноваций, антропологии, социологии знания, эволюционной экономики и синергетики, мгновенно завоевав популярность в современном корпоративном менеджменте.
Основными подсистемами управления знанием являются: поиск достоверных источников информации и приобретение но-
вого знания;
-формирование базы знаний, ее документирование и хранение;
-эталонное тестирование знания или бенчмаркинг.
Бенчмаркинг в качестве инструмента управления позволяет увеличить эффективность работы в среде, которая планируется управляющими. Бенчмаркинг – «это обучение и интеграции лидерства,
− 321 –
развития и организационной динамики в терминах качества и производительности». Бенчмаркинг в системе управления знанием, для превращения компании в преуспевающую и конкурентоспособную, следует использовать по следующим основным направлениям:
-отслеживание структуры издержек по всем видам деятельно-
сти;
-фокусирование интересов сотрудников организации на повышение качества и производительности через анализ фактических ошибок и идентификацию потенциальных проблем;
-поддержка квалификационного потенциала своих сотрудников, работа которых может дать конкурентное преимущество в ключевом бизнесе;
-использование новых технологий и непрерывное обучение персонала для развития способностей и навыков в комбинировании существующего знания для создания инноваций;
-развитие совместных проектов с партнерами по бизнесу.
4.2.4. Опыт развития бенчмаркинга в Японии
Опыт развития бенчмаркинга в Японии позволяет выработать ориентиры для его применения в российских условиях. Японский опыт бенчмаркинга: созданная японским профессором Ивао Кобаяси «Практическая программа революционных преобразований на предприятии» или так называемая «Система 20 ключей», по сути, объединила все существующие методики, позволяющие повысить производительность и качество, в единую интегрированную систему. Эта программа явилась результатом анализа и обобщений многочисленных примеров, взятых из практики работы различных предприятий, и основывается на личном опыте автора, который он приобрел за много лет консультаций множества предприятий. Преимущества программы «Двадцать ключей» (рис. 61):
–согласование целей всех подразделений с единой корпоративной целью;
–вовлечение всего персонала в реализацию программы по совершенствованию деятельности предприятия;
–простота и доходчивость положений программы для работников различного уровня;
−322 –
–визуализация уровней достижения совершенства с помощью понятных каждому работнику рисунков;
–преимущество одностраничных документов перед многотомной документацией;
–Целенаправленный поиск потерь;
–резкий рост инициативных предложений и возможность управления ими с помощью менеджмента идей;
–неформальный подход к реализации программы работниками различных уровней;
–измерение успеха посредством системы эталонной оценки.
Рис. 61. Рекламный плакат программы бенчмаркинга – Система «Двадцать ключей»
Система дает возможность проведения самооценки любого подразделения и любого предприятия и использование ее результата для проведения как внутреннего, так и внешнего бенчмаркинга. Предполагается при ее использовании создание в каждом подразделении центров накопления и передачи опыта: стандартизированный процесс обмена опытом. В системе имеется глубокая методическая проработка документов программы, помогающая под наблюдением «коуча» (тренера) быстрее достичь намеченных це-
− 323 –
лей для всего коллектива. Создание базы совокупных знаний, являющейся основой для формирования собственной системы менеджмента совершенствования предприятия. Рассмотрим статистику использования бенчмаркинга в отечественном малом и среднем бизнесе (МСБ): на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.
Краткая история развития бенчмаркинга: бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах XX века, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга. Согласно Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалисту по контролю за качеством Ciba Geigy, за последние 50 лет мир увидел четыре этапа изменений в философии управления:
•1950-е годы – «Управление заданиями» (Management by Objectives);
•1970-е годы – «Графики Ценностей» – «собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды» (The Value Chart);
•1980-е годы – «Опередить конкурентов» (Beat The Competition);
•1990-е годы – Концентрация на «Процессах» (Focus on Processes).
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом, государство поддерживает это направление менеджмента всеми доступными ему средствами. Современный бенчмаркинг насчитывает пять поколений развития:
Как показывает рисунок первое поколение бенчмаркинга интер-
претируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.
− 324 –
Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности – развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».
Третье поколение бенчмаркинга развивается в период
1982−1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.
Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.
Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.
4.2.5. Бенчмаркинг для предприятий атомной отрасли
Бенчмаркинг для предприятий атомной отрасли состоит из следующих этапов:
1)Определение референтной базы зарубежных компаний, сравнение с которыми целесообразно.
2)Определение состава ключевых показателей для дальнейшего сопоставления с зарубежными компаниями по продуктовым рынкам и отдельным продуктам.
3)Проведение конкурентного анализа и определение показателей деятельности зарубежных компаний.
4)Рекомендация целевых ключевых показателей по продуктовым рынкам и отдельным продуктам.
Включение компаний в состав референтной базы осуществляется на основе подтвержденных фактов приоритезации таких компаний по определенным критериям производственной и финансовоэкономической эффективности. К числу таких фактов могут относиться:
– включение ценных бумаг зарубежной компании в отраслевые фондовые индексы, включая: S&P Global Nuclear Energy Index; DAXglobal Nuclear Energy Index; S-Network Nuclear Energy Index;
−325 –