Вместе с тем практика выработала специфический, тип стратегии предприятия, который назван стратегией дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд более мелких «дочерних» предприятий, созданием холдинговых структур на базе бывших крупных предприятий. Распространение такой стратегии связано с возможностями ухода от налогов (когда были льготы малым предприятиям), с развитием инициативы дочерних предприятий в поиске путей выживания.
Что касается стратегии низких издержек, то она не получила пока распространения, поскольку до недавнего времени эффект от использования внешних факторов (инфляция, несовершенство законодательства, наличие заменителей денег) значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов. Рационализация производства, направленная на снижение себестоимости продукции, предполагает организацию системы управленческого учета на предприятии, стимулирование роста производительности труда и другие мероприятия по повышению эффективности производства. Так, по словам директора Новосибирского оловянного комбината, введение системы управленческого учета позволило предприятию сэкономить значительные суммы. Однако зачастую проведение таких мероприятий требует первоначальных вложений средств.
Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими предприятиями, которые находят свою нишу на рынке. Стратегия раннего выхода на рынок с новыми товарами (пионерная стратегия) относительно редка для предприятий, так как требует вложения средств в разработку новинок и является довольно рискованной. Эта стратегия чаще наблюдается в сфере услуг, которая была относительно не развита в бывшем Советском Союзе. Становление рыночных отношений сопровождается появлением на рынке массы новых видов услуг — от бытовых до разнообразных финансово-кредитных, риэлторских, страховых услуг.
6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более конкретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде конкретного плана или программы ее реализации. Распространенной формой представления стратегии развития бизнес-единицы является бизнес-план — подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это удобная, общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие
Бизнес-план имеет четко заданную структуру. Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясняет попытки его использования при разработке корпоративной стратегии предприятия. Так, на правительственном уровне план финансового оздоровления предприятий назван бизнес-планом, хотя, строго говоря, это не всегда гак.
Крупное
или даже среднее предприятие выпускает,
как правило, разнообразную продукцию
и работает на разных товарных рынках,
следовательно, оно должно разрабатывать
портфельную стратегию предприятия,
принимая решения о перераспределении
финансовых потоков между хозяйственными
подразделениями. Однако, как
относительно портфельной
(корпоративной) стратегии могут быть
разработаны только общие, скорее
качественные, рекомендации. На Западе
считается, что бизнес-план— это инструмент
формирования стратегии развития
предпринимательства, он разрабатывается
чаще всего
именно
для малых предприятий.
Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разрабатывается на достаточно длительный период. Однако между ними существует ряд различий [3, с. 127]:
бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, которая связана с созданием или развитием определенного бизнеса;
бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. По истечении определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и задачи должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования (добавление к плану очередного периода по мере достижения показателей текущего периода). Таким образом, по своей форме бизнес-план тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;
в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.
Общая структура бизнес-плана с указанием номеров основных разделов представлена на рис. 6:5.
Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым документом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных возможностей предприятия или бизнес-единицы (рис. 6.6).
Качество плана существенно зависит от того, кто его разрабатывает. На этот счет существуют разные мнения. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты предприятия и консультанты. Другой взгляд — надо как можно шире привлекать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполнимых решений, легче реализовывать план по принципу: «сами составляем — сами выполняем». Конкретный путь составления плана зависит от поставленных целей, периода планирования, личности руководителя, компетентности работников предприятия, их опыта, знаний и многих других факторов. Наш опыт работы в бизнес-планировании показывает, что идеальным является вариант, при котором бизнес-план составляют предприниматель или специалисты предприятия с привлечением консультантов. Объективный взгляд профессионала может помочь улучшить бизнес-план, придать ему «товарный» вид. Обычно консультанты помогают правильно расставить акценты, реально оценить положение дел. Особенно важна роль консультанта при составлении финансового плана и оценки рынка сбыта продукции.
Необходимо заранее представлять, для каких целей подготавливается бизнес-план, средства каких кредиторов или инвесторов предполагается привлечь, так как их требования и ожидания различны. Так, например, крупные банки или специальные фонды, оказывающие поддержку предпринимателям, могут предложить собственные формы представления бизнес-плана.
Рис. 6.5. Структура бизнес-плана.
Анализ нескольких сотен бизнес-планов и инвестиционных проектов позволил авторам выделить наиболее типичные и часто встречающиеся ошибки и погрешности в составлении бизнес-планов. Характерными чертами проанализированных бизнес-планов являются:
производственный подход, выражающийся в том, что предлагается производство какой-либо продукции в связи с наличием технической идеи, изобретения или свободных производственных площадей без оценки перспектив потенциального рынка сбыта. Часто в бизнес-плане отсутствует обоснование возможного объема продаж. Между тем позиция кредиторов заключается в том, что предприятие должно доказать возможность сбыта своей продукции по планируемым ценам;
слабое или чисто формальное знание рынка, возможных потребителей, их пожеланий и предпочтений. Недостаточное вниманием изучению конкурентов и позиции предприятия на рынке;
непроработанность вопросов сбыта продукции, хотя в настоящее время это является основной проблемой практически всех предприятий;
некорректность финансовых расчетов, которая проявляется в необоснованности используемых предположений (например, равномерность и неизменность затрат), упущении важных статей затрат (особенно часто забывают про местные налоги, включаемые в себестоимость продукции, упускают из виду затраты на рекламу, охрану, транспорт и т. д.);
в случае привлечения
заемных средств не прорабатывается
схема
их возврата (разово, линейно
и т. д.);
в разделе «Менеджмент и права собственности» редко удается сформулировать требования к управленческой команде, которая будет реализовывать бизнес-план, ее опыту и квалификации, а также описать механизм реализации выбранной стратегии;
очень часто в бизнес-плане не рассматриваются риски, трудности и проблемы, которые могут встретиться при его реализации.
Рис. 6.6. Технология разработки бизнес-плана.
Излишние оптимизм и энтузиазм предпринимателей часто приводят к завышенным оценкам и темпам роста бизнеса. Между тем требуется время, а зачастую и средства на то, чтобы найти покупателей и продвинуть продукцию на рынок, наладить связи с поставщиками, с оптовыми и розничными торговцами или создать собственную дилерскую сеть. Рост предприятия может сдерживаться недоступностью дополнительных денежных ресурсов, а также такими факторами, как ограниченный или неправильно определенный спрос на продукцию, давление конкурентов и невозможность расширения рынка сбыта, экономическая и политическая ситуация в стране. Препятствовать или сдерживать реализацию выбранной стратегии могут и внутренние факторы. Очень трудно быстро развернуть новое производство, сформировать хорошую управленческую команду, создать имидж предприятия, завоевать своих потребителей. Еще одна деталь, на которую стоит обратить внимание, — это внешний вид и оформление бизнес-плана. Считается, что бизнес-план отражает лицо предприятия, поэтому он должен быть ясным, аккуратным, четким и понятным.
Распространение в хозяйственной практике бизнес-плана как формы обоснования предпринимательских проектов или стратегии развития бизнес-единиц объясняется гибким сочетанием в нем производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности предприятия.
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
Что необходимо знать для определения конкурентных преимуществ предприятия?
Назовите основные стратегии достижения конкурентных преимуществ. С чем ассоциируются риски, связанные с каждой из них?
При каких условиях предприятие выбирает стратегию лидерства в издержках? В чем сильные стороны данной стратегии? В чем заключаются опасности лидерства в издержках?
Всегда ли возможна дифференциация продукции? Почему? Приведите примеры дифференцированных и недифференцированных товаров.
Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации?
Когда уместно применение стратегии дифференциации?
Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стратегию рыночной ниши (фокусирования)?
Что такое синергизм? Обсудите возможные источники синергизма. Приведите примеры эффекта синергизма
Почему стратегия синергизма является наиболее общей?
Что такое синергетический эффект?
Как получить синергетический эффект в стратегическом менеджменте?
Приведите примеры новинок, появившихся на рынке в последнее время, и обсудите методы работы на рынке, используемые фирмами-новаторами.
Можно ли привести примеры отраслей, где одни предприятия используют стратегию лидерства в издержках, другие — стратегию дифференциации, третьи — стратегию рыночной ниши? Что можно сказать о таком рынке?
Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой, однако, ограничены?
Раскройте основные этапы процесса составления бизнес-плана.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. Гл. 2.3.
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е & М, 1996. Гл. 4.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997. Гл. 3—4.
Гагаев А.А. Теория и методология субстратного подхода в научном познании. - Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 1994.-48с.
Голубков Е. П. Маркетинговые исследования. — М.: Финпресс, 1998. Гл.2:
Дихтль Е., Хергшген X. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 1995. Гл. 7.
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
Маркова В. Д., Кравченко Н. А. Бизнес-планирование: Практическое пособие. 2-е изд. — Новосибирск: ЭКОР, 1994.
ПилдичДж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991.
Портер М. Международная конкуренция. — М.: Прогресс, 1993. Гл. 2-3, 11.
Современный маркетинг/Под ред. В. Е. Хруцкого. — М.: Финансы и статистика, 1991. Гл. 5.
Румянцев А.А. Эффективное управление: принятие обоснованных и оптимальных решений, интеллект и логика. Часть 1. Тесты – ООО «Контраст», Краматорск: 2003.-32 с.у
Румянцев А.А. Оптимизирующий менеджмент: руководство по обучению и практическому применению.- Донецк.: Технопарк ДонНТУ УНИТЕХ, 2010-124 С.
Румянцев А.А. Субстратный подход к построению качественно оптимальных экономических доктрин. М., Научный эксперт. 3, 2011 г. Выпуск 3, стр. 16-31 // http://www.rusrand.ru/text/Jornal3_2011.pdf
Румянцев А.А. Субстратная модель преодоления мирового экономического кризиса. Экономика современного предприятия, Декабрь, 2011. www.esp-izdat.ru
Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996. Разд. X.
Томпсон А., ФормбиДж. Экономика фирмы. — М.: Бином, 1998. Гл. 16.
Философия управления обществом, провинцией, фирмой в этнокультурном и реформационном аспектах в теории и методологии субстратного подхода: Учеб. пособие/ ред.: А.А. Гагаев, А.А. Румянцев. - Саранск, 2009. - 696 с.
Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. — М.: Прогресс, 1987.
Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А. П. Градова. — СПб., 1995. Гл.