Материал: Стратег. менеджмент-2012

Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды, как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой ру­ководитель, применяющий основополагающие элементы стратеги­ческого планирования, с меньшими затратами может достигнуть эф­фективности в работе.

О том, как наиболее продуктивно использовать все 5 вышеука­занных элементов, будет рассказано далее. Но прежде необходимо уделить особое внимание подробному рассмотрению понятия «стра­тегии».

Стратегическое планирование не является мерой единовремен­ной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле мене­джеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать ос­новные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1. Когда назревает необходимость изменить направление уси­лий фирмы.

2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.

3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки инфор­мации и принятия решений.

4. В случае, если менеджер замечает, что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.

5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутрен­ней координации между ступенями иерархии.

6. Когда отрасль, в которой работает фирма, стремительно из­меняется.

7. Если деятельность производства стала выходить из-под кон­троля руководителя.

8. Когда действия менеджера начинают носить печать либо ус­талости, либо чрезмерной оторванности от подчиненных.

9. Когда менеджер стоит на распутье и не знает, по какому пути продолжать развитие фирмы.

10. Когда руководитель начинает уделять больше внимания сво­ему личному благосостоянию, чем процветанию фирмы.

Рассмотрим же конкретно, что такое стратегия?

Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т. е. общей и единовремен­ной), а может — последовательной.

Таким образом, существует два типа стратегии: прямая (или це­ленаправленная); косвенная (или стратегия последовательного внед­рения). Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достиже­ния как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии.

Косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирова­ния на внешние воздействия». В большей или меньшей степени каж­дая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влия­нию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.

Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стра­тегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее раз­работки, а затем переключаются на стратегию последовательного вне­дрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выде­лить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высо­кие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдель­но почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха.

В дополнение к тому, что уже было сказано о различии между двумя типами стратегии, следует заметить, любая из них формулиру­ются на трех различных уровнях в иерархии процесса принятия ре­шений. Первый уровень—стратегия корпорации в целом. Она состав­ляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами ад­министрации.

На следующем уровне уполномоченными по разработке страте­гии являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей.

На каждом из перечисленных уровней разрабатывается своя стра­тегия — «план игры», которая четко определяет, что должно быть сде­лано на этом уровне для достижения общей цели. Те руководители, которые уже имеют значительный опыт работы, утверждают, что на­иболее эффективным является сочетание трех типов стратегии.

1.1. Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия формулируется главными менеджера­ми компаний, объединившихся в корпорацию. Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Не­обходимость разработки подобной стратегии возникает, когда промы­шленные организации разрастаются, образуют дочерние производ­ства, подчиненные единому руководящему центру.

Стратегия корпорации раскрывает два основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпо­рацию фирм и как должны распределяться ресурсы между ними.

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних ста­диях развития стратегического управления. Он предположил, что стра­тегия корпорации может быть четырех типов:

1. Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация пре­следует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой про­екции, производственных мощностей, причем этот рост в процент­ном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию.

Расширение производства может происходить за счет внутрен­него роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента). Для реализации этого процесса руководство корпорацией решается на задействование всех текущих активов.

2. Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, ко­торые довольствуются существующим объемом производства (вклю­чая размер рынка, объем выпуска товаров и т. д.) и управление на­правлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают мак­симум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

3. Стратегия обороны. Применяется компаниями, которых нель­зя отнести к числу преуспевающих. В свое время «Trans America» весь­ма обширная компания, включающая в себя огромное число произ­водств, оказалась перед лицом серьезной проблемы: количество фирм, входящих в корпорацию огромно, однако ни одна из них не прино­сит желаемой прибыли, а процесс развития и совершенствования про­изводства фактически сходит на нет. Это было в середине 80-х годов. С того времени руководство компанией предприняло ряд решитель­ных шагов - часть фирм была продана, часть – расформирована. Оставшиеся были полностью переориентированы. Примененная так­тика носит название «обороны». Как правило, на осуществление по­добных действий уходит не более трех лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

4. Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в це­лом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, при­меняется наиболее подходящая стратегия. В корпорации «Нolidау» комбинированная стратегия была применена, когда наблюдалось па­дение производства в транспортных фирмах, финансовый рост в си­стеме казино и стабильность в сфере гостиничных услуг.

Подобный подход весьма прогрессивен, поскольку нет необхо­димости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адап­тировать ее повсеместно на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет ко­ординацию и управление компанией в целом.

1.2. Корпоративно-портфельный подход

Портфельный подход к стратегии корпорации рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инве­стиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившей­ся ситуацией. В настоящий момент этот подход используется во мно­гих мультипроизводственных компаниях, как способ воплощения обшей стратегии корпорации. Одно из первых исследований на эту тему известно под названием «матрицы долевого роста». Она была раз­работана Бостонской консалтинговой группой (см. рис.1). Руко­водители корпораций считают, что матрица долевого роста позволя­ет дать ответы на следующие основные вопросы: Какой бизнес стоит развивать? Какую миссию он должен выполнять? Как наилучшим об­разом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в корпорацию. Менеджеры, использующие эту матрицу, на­носят каждый тип производства на диаграмму, подобную той, что да­на на рис.1, учитывая:

1) относительную долю рынка;

2) уровень роста на рынке;

Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данного производственного подразделения на долю рынка ближайшего крупного конкурента.

Относительная доля роста

Рис.1. Матрица долевого роста.

Уровень роста — это предполагаемый (прогнозирующий) уровень роста продаж на рынке, где сбывается товар. Обычно он определяется на ближайшие 5 лет. После того, как эти показатели опре­делены для каждого подразделения корпорации, их необходимо распределить по квадрантам матрицы.

Картина, складывающаяся в результате заполнения матрицы, поз­воляет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии. Для этого, во-первых, необходимо обратить внимание на соотноше­ние подразделений внутри матрицы. Идеальным было бы следующее:

несколько производств типа «звезда», «вопросительный знак» и «со­бака» и разумное количество фирм типа «мешок с деньгами» (их чис­ло должно превышать все оставшиеся). Если менеджер видит, что его матрица не отвечает данным требованиям, стоит задуматься над тем, какие подразделения внутри корпорации стоит сохранить, от каких необходимо избавиться, а какие-то, возможно, и приобрести с целью восстановления нарушенного баланса на пути к достижению целей, стоящих перед корпорацией.

Внутри корпорации может быть несколько подразделений (гости­ничный бизнес, система быстрого питания, автомобильное производ­ство). Каждое подразделение может включать в себя одну или несколь­ко фирм по единому профилю. В нижеследующем анализе матрицы под словом «Фирма» будем понимать подразделение или отдельный вид про­изводства внутри корпорации.

Матрица долевого роста позволяет увидеть оптимальные пути распределения ресурсов между производствами, что, в конечном сче­те, помогает принять решение о том, какую фирму продать, а какую приобрести взамен. Фирмы типа «мешок с деньгами» должны быть использованы как основа и источник поддержания финансовой ста­бильности корпорации в целом. Фирмы типа «собака» могут быть лик­видированы, что даст дополнительные денежные средства. Высокий потенциал, изначально присущий фирмам «звезда», можно реализо­вать с помощью наличных денег из сферы «мешок с деньгами». При успешном ведении дел из сферы «вопросительный знак» возможен пе­реход в соседний квадрат «звезда». Другими словами, нижний уровень матрицы является источником денежных средств, для поддержания перспективных производств внутри корпорации, которые расположе­ны в верхней части матрицы и обладают высокими темпами роста до­ли рынка.

Наконец, данная матрица позволяет разработать индивидуаль­ные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации. Фирмы типа «звезда» укладываются в рамки стратегии стремительного роста доли рынка. Это обычно, означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследова­ния. Квадрант «мешок с деньгами» предполагает стратегию макси­мизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны (однако достаточны для поддержания высо­кого уровня прибыли), большая часть активов представляет собой свободную наличность. Если фирма попала в разряд «собак», это означает, что будут предприняты действия по завершению капитало­вложений, свертыванию продаж и, в конечном итоге, полной ликви­дации. Руководители фирм «вопросительный знак» обязаны в крат­чайшие сроки выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом (спо­собностью увеличивать относительную долю рынка) или же необхо­димо начинать подготовку к ликвидации фирмы.

1.3. Производственная стратегия

Производственная стратегия применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы про­изводства на пути к достижению долгосрочных целей. Стратегия при­звана ответить на такие основные вопросы: Каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов? Какой продукт или услуга будут выставлены на рынок? Какой тип потребителя будет преобладать на рынке? Каким образом будут распределяться ресурсы внутри произ­водства? Какая технология наиболее приемлема? Каковы возможно­сти для проведения коммерческих сделок и перспективы получения высокого уровня прибыли? Насколько крепки связи с филиалами и представительствами? При этом стоит помнить, что у фирм, дейст­вующих самостоятельно, корпоративная стратегия совпадает с произ­водственной.

Сравнивая «IВМ» и «Арр1е Соmputеr» на ранних стадиях разви­тия компьютерной промышленности, можно обнаружить любопыт­ную деталь. Для производства одного и того же товара применялись кардинально отличные стратегии. «IВМ» производила продукцию по крупным государственным заказам, а также продавала ее большими партиями промышленным предприятиям, тогда как «Арр1е», главным образом, фокусировала свое внимание на продаже компьютеров ин­дивидуальным покупателям и средним школам. «IВМ» заработала из­вестность по всему миру, выпуская высококачественную продукцию, и поддерживая высокий уровень обслуживания клиентов. «Арр1е» добилась практически того же результата путем поддержания приемле­мых цен на свою продукцию и создания великолепного программного обеспечения для школьных общеобразовательных курсов. Эти учеб­ные программы и стали главным источником успеха и основой для создания высококонкурентного производства. Фирма «IВМ» за годы работы приобрела огромный потенциал и богатый опыт, обеспечива­ющие ее абсолютное превосходство в производстве компьютеров для государственных нужд и нужд крупного бизнеса. Кроме того, в срав­нении с первым годом деятельности, значительно снизились издерж­ки, а значит и цена тоже имела тенденцию к снижению. «Арр1е Соmputеr» фактически уступала лидерство в этом сегменте рынка, но без особых потерь для себя. Однако сейчас и этот разрыв между дву­мя фирмами сокращается за счет заключения новых контрактов меж­ду «Арр1е» и «Didital Equipment Corporation».

Термины, встретившиеся в определении корпоративной страте­гии («рост», «стабильность», «сбор урожая», «ликвидация») вполне применимы и к производственной стратегии. Однако ни один из них не позволяет определить объем производства, необходимое количест­во ресурсов, конкурентную позицию и отдельные показатели произ­водственного процесса. В этом разделе схематично будут определены рамки, позволяющие в доступной форме разработать производствен­ную стратегию.