86 еще несколько лет назад на основе аутстаффинга набирали, в основном, вспомогательный персонал. На сегодня процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом:
31
%
- неквалифицированный персонал; 18 % - работники среднего звена; 4 % - топ- менеджмент.
Можно сказать, что аутстаффинг в России повторяет путь развития этой услуги на Западе. Уже сейчас многие рекрутинговые компании увеличивают долю аутстаффинга в своем бизнесе. В первую очередь этому способствуют стабилизация и рост экономики в стране, увеличение доли западных компаний на рынке. Эксперты прогнозируют неизбежный дальнейший рост спроса на услуги аутстаффинговых компаний, в первую очередь небольших, ориентированных на конкретного клиента, способных предложить гибкую ценовую политику, конфиденциальность и доказавших свой профессионализм.
Аутсорсинг и аутстаффинг как прогрессивные технологии менеджмента применяются практически во всех сферах деятельности. На практике российских предприятий индустрии гостеприимства данные схемы взаимодействия гостиниц и специализированных фирм некоторым образом отличаются от стандартных схем применения аутсорсинга и аутстаффинга. Эти отличия связаны, в первую очередь, с особенностями деятельности предприятий сферы услуг. Вновь обратимся к особенностям гостиничных услуг с учетом их влияние на возможность применения технологий аутсорсинга и аутстаффинга в гостиничных предприятиях:
- территориальная ограниченность предложения услуги (привязанность к определенной территории). В связи с этим для привлечения большего количества гостей менеджерам гостиниц необходимо больше времени уделять маркетингу и рекламе своего отеля. Чем больше отель предлагает разнообразных услуг, тем значительнее будет приток клиентов. Аутсорсинг помогает увеличить количество дополнительных услуг, а также улучшить качество основных услуг гостиницы, позволяя менеджерам отеля сосредоточиться на своей основной деятельности;
- сильная зависимость от сиюминутного спроса (сезонность спроса).
Зависимость от колебаний спроса в гостиничном бизнесе велика, так как в структуре эксплуатационных затрат ведущее место занимают постоянные затраты (зарплата сотрудников, амортизация основных фондов). В связи с этим перед управляющими гостиниц стоит вопрос рационального использования трудовых ресурсов. В высокий сезон, когда необходимы дополнительные
«рабочие руки», аутстаффинг помогает решить проблему поиска, найма работников на определенный срок. Обычно дополнительные служащие требуются на период более 3, но менее 6 месяцев. Согласно Трудового Кодекса
РФ, испытательный срок не может превышать 3 месяцев. Если работник нанимается на более длительный срок, то его необходимо ввести в штат предприятия. Для этого необходимо вести всю кадровую документацию, что также проблематично, учитывая факт приема большого количества временных работников. При увольнении такого сотрудника (по истечении высокого сезона) фирма должна оплатить ему выходное пособие и зарплату за два
87 месяца. При использовании аутстаффинга гостиницы освобождаются от этих проблем;
- сложность с контролем качества: трудно определить «рекомендуемую норму» таких показателей, как вежливость и приветливость персонала.
Поэтому необходимо тщательно подбирать персонал: на качество обслуживания влияет деятельность всех звеньев организации, что особенно ярко проявляется в гостиницах. Аутстаффинговые агентства, как правило, обучают поступающих к ним работников, постоянно проводят курсы переподготовки и повышения квалификации (из-за постоянного роста спроса на более опытных сотрудников со стороны предприятий-заказчиков).
Развивающиеся кадровые агентства увеличивают количество профессий, которым они обучают работников. В «арсенале» агентств появляются специалисты в самых новых направлениях. Такие работники просто необходимы отелям в высокий сезон, так как уровень обслуживания гостей постоянно растет;
- крайне низкая эластичность предложения(высокая фондоемкость, в структуре фондов основные – здания, мебель, оборудование). Вложения в гостиничный бизнес окупаются медленно. Значительная часть средств вкладывается в узкоспециализированные постройки. В связи с этим руководство отелей стремится снизить всевозможные риски, используя, в том числе, и приемы аутсорсинга. Менеджеры некоторых гостиниц передают сторонним фирмам бизнес-функции, ранее выполнявшиеся подразделениями отеля (классическая схема аутсорсинга), но не платят этим организациям за предоставляемые услуги, а, наоборот, берут с них арендную плату за пользование своей материальной базой, имиджем отеля и т.д. (отступление от схемы аутсорсинга, аренда). Всю прибыль (за вычетом арендной платы) сторонняя фирма оставляет себе, а отель получает гарантированно качественные услуги и постоянные отчисления от фирмы-аутсорсера;
- комплексный характер гостиничной услуги. С ростом уровня запросов потребителей в отелях вводятся все более новые, порой специфические услуги. Естественно, не каждый отель может позволить держать в своем штате большое количество сотрудников разных специальностей. Программы аутсорсинга и аутстаффинга помогают решить эту проблему.
Вопрос «Производить или покупать?» встает перед руководством многих современных гостиниц и туркомплексов. Почти все гостиницы передают на аутсорсинг хотя бы одну функцию (например, прачечную, торговые точки, салоны красоты и т.д.). Ярким примером аутсорсинга в гостиничном предприятии является передача руководством отеля на управление специализированным фирмам заведений общественного питания курортного комплекса.
При этом разные предприятия используют разные формы организации такого сотрудничества. При классическом аутсорсинге отель платит аутсорсеру за его услуги (предоставление различных видов сервиса гостям комплекса), но вся прибыль от работы того или иного подразделения отеля идет на счет
88 последнего. Получая фиксированную арендную плату с каждой сторонней фирмы, арендующей то или иное заведение, отель гарантировано получает ежемесячный доход, избавляется от проблем, связанных с ведением бизнеса, а качество обслуживания гостей повышается (за счет того, что данные услуги предоставляют специалисты-профессионалы). Не смотря на то, что вопросы качества оговорены в договоре аренды помещения, менеджеры отеля периодически проводят проверку качества обслуживания гостей и предоставляемых им блюд. Можно сделать вывод, что в гостиничных предприятиях классическая схема применения аутсорсинга используется следующим образом. Отель передает сторонним фирмам на управление некоторые свои подразделения, как то: кафе, ресторан, бар, ночной клуб, сауну, бильярд, теннисный корт, тренажерный зал, спортивные площадки, анимацию, казино, магазины, медицинский центр, прачечную и другие предприятия. Ранее эти функции выполнялись силами отеля, т.е. работниками его подразделений, непосредственно подчиняющихся руководству гостиницы. Это чистый, классический аутсорсинг.
Используя вторую схему аутсорсинга, гостиница сдает в аренду рестораны, бары, кафе, ночной клуб и другие заведения. Размер арендной платы зависит от различных факторов: размера заведения, его популярность среди посетителей, степень раскрученности ресторана и т.п. Таким образом меняется схема взаиморасчетов между отелем и сторонней фирмой. Ранее, до перехода на аутсорсинг гостиница получала прибыль от работы ее подразделений, работой которых она и управляла. После заключения аутсорсинг-контракта отель получает лишь фиксированную арендную плату, а агентство (аутсорсер) – прибыль от своей работы (за вычетом арендной платы).
Здесь аутсорсеру выгодно более качественно обслуживать клиентов, так как чем лучше обслуживание, тем больше гостей воспользуются его услугами (а, следовательно, тем больше они потратят денег на приобретение услуг именно этой фирмы) и тем больше будет доход аутсорсера (при фиксированной арендной плате).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 14
3.5. Прочие структурные тенденции развития гостиничного бизнеса В начале 1980-х гг. возникла необходимость в новой рыночной стратегии в гостиничном бизнесе. С тех пор в этой сфере произошли достаточно серьезные преобразования, которые продолжаются и по сей день.
К основным современным тенденциям в области гостиничного бизнеса относится
расширение деятельности гостиничных предприятий и
увеличение объемов предоставляемых услуг и получаемых доходов. Только за 15 лет с 1980 по 1995 гг. общий прирост в средствах размещения во всем мире составил 46 %.
Мировое гостиничное хозяйство как одна из важнейших отраслей туризма в целом, насчитывает около 350 тыс. комфортабельных гостиниц, располагающих более чем 14 млн. номеров (26 млн. мест). При этом количество номеров за последние 20 лет ежегодно возрастает в среднем на 3-4 %, что
89 свидетельствует о значительной динамике роста средств размещения туристов.
Более того, структура мирового гостиничного хозяйства адекватно отражает туристские потоки и по географическому принципу: чем больше внутренних туристов и иностранных посетителей в том или ином регионе мира, тем больше средств размещения имеет этот регион. Даже несмотря на то, что цифровые данные в различных источниках расходятся (что свидетельствует о расхождениях в терминологии и основных понятиях гостиничной индустрии, а также о действительной трудности подсчета), приведенные выше примерные данные (осредненные по различным источникам) говорят сами за себя: грандиозность гостиничной индустрии, стабильность ее положения и роста во времени выдвигают данную индустрию на одно из передовых мест в настоящем и будущем.
Ведущее место в мировом гостиничном хозяйстве занимает Европейский континент. На его долю приходится в среднем около 70 % туристского потока, соответственно и гостиничный фонд составляет значительно преобладающую долю (около 45 %) мирового гостиничного фонда. Правда, здесь не учитывается тот факт, что в европейских странах на гостиничной базе принимается около половины иностранных посетителей, остальные туристы принимаются на альтернативной (дополнительной) базе, что менее характерно для стран других континентов. Гостиничный фонд в странах Европы, не уступая своего лидирующего положения на протяжении всей истории, возрастает ежегодно в среднем на 2-2,5 % и по темпам роста уступает другим континентам.
Американский континент насчитывает свыше 5 млн. номеров, что составляет 35 % мирового гостиничного фонда. По темпам прироста гостиничная база континента опережает Европу.
Третьим по мощности континентом является Азия, имеющая свыше 3 млн. номеров (14 % мирового гостиничного фонда). Темпы ее роста в 2–3 раза превышают среднемировые темпы и достигают 15-20 % в год, что выводит этот континент по динамике роста в современные лидеры.
Доля Африканского континента (около 0,4 млн. номеров) составляет 3 % мирового фонда, хотя динамика роста (10-15 %) также превышает среднемировые темпы.
Доля гостиничного фонда Австралии и Океании составляет также около
3 % и характеризуется среднемировой динамикой роста.
Среди отдельных стран лидерами мировой гостиничной индустрии по мощности базы являются: США (около 3,5 млн. номеров), Япония (1,65 млн.),
Италия (1 млн.), Франция, Испания, Англия, Китай, Австралия (около 0,5 млн.),
Австрия, Мексика, Канада, Греция (около 0,3 млн.), Таиланд, Россия,
Индонезия, Турция (0,15-0,23 млн.), Швейцария, Бразилия, Аргентина (менее
0,15 млн.).
Лидерами мировой гостиничной индустрии по темпам роста гостиничного фонда являются такие страны, как Турция, Китай, Малайзия,
Сингапур, Марокко, Испания, Германия, Аргентина.
90
Характерной тенденцией наших дней является также увеличение участия
других предприятий в гостиничном бизнесе путем концентрации и перемещения капитала как из туризма, так и из других отраслей, в частности создание гостиниц как дочерних предприятий других объединений, частично связанных или порой вообще не связанных с туризмом. В зарубежной литературе это явление получило название «горизонтальная интеграция».
Первыми
«нетуристическими» предприятиями, которые начали открывать гостиницы стали авиакомпании. С тех пор как компания “Pan
American” открыла еще в конце 1940-х гг. первый из своих отелей Inter- continental, некоторые другие авиакомпании (Japan Airlines, American Airlines,
United Airlines и др.) тоже начали приобретать опыт горизонтальной интеграции, покупая отели и управляя ими. Гостиницы и гостиничные цепи создают компании и из других сфер: банки, нефтегазовые, круизные компании, предприятия связи, муниципальные организации и т.д.
Неожиданным является интерес представителей индустрии моды гостиничным бизнесом. Так, известней бренд «Versace» построил один из самых роскошных отелей в Австралии, который сейчас по аттрактивности приравнивают к австралийским достопримечательностям. «Palazzo Versace» расположен на Gold Coast – Золотом берегу, который является лучшей курортной зоной континента. Отель владеет просторной мариной – якорной стоянкой для 90 гостевых и собственных парусников. Вокруг отеля обустроены пять искусственных лагун с соленой водой и насыпными песчаными берегами, вода в них, независимо от времени года, подогревается до максимально комфортных 25 °С. Самая большая из лагун – длиной 65 м и вмещает 1,2 млн. литров воды.
Еще один бренд итальянской моды «Феррагамо» владеет во Флоренции гостиничной сетью «Lungarno Hotels» с 1995 г
.
В 2001 г. был заключен деловой альянс «Bvlgari» с «Luxury Group» – дочерней компанией корпорации «Marriott
International Inc.», которая управляет сетью «Ritz Carlton Hotels». Созданная группа «Bvlgari Hotels & Resorts» решает задачи по открытию эксклюзивных пятизвездных отелей по всему миру.
Первый из них был открыт 18 мая 2004 г. в Милане. Контрольный пакет акций отеля 54 % принадлежит «Bvlgari», а остальные 46 % поступили в свободную продажу на Миланской фондовой бирже. Второй отель от «Bvlgari» – «Ritz» открыт на индонезийском острове
Бали.
Известный бренд
«
Moschino»открывает в 2008 г. в Милане свой первый отель. Основная идея, которую стремятся воплотить авторы проекта, - создать новую концепцию, объединяющую моду и гостиничный бизнес. В случае успеха миланского отеля предполагается развитие гостиничной сети
«Moschino».
В 2008 г. Джорджио Армани планирует открыть свою первую гостиницу в Дубае. В дальнейшем Армани намерен открыть еще 10 отелей и курортов под своим именем. Уже подписано соглашение о создании совместного предприятия с дубайской «EMAAR Properties», которая инвестирует более 1 млрд. долл. США в строительство сети отелей и их управление. В отеле «Armani» в Дубае будет 175 номеров, рестораны и салоны