Затем следовал этап оценивания структуры и процессов. После общеорганизационного информирования, были проведены анкетирование (см. Приложение Д) и оценка показателей эффективности команд.
Рисунок 27. Дорожная карта перевода команды 4 (часть 2)
Результаты повторного измерения показателей командной эффективности были следующие: «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 6/7. Практически все показатели увеличились, а именно «принятие решений группой», «разрешение конфликтов» и «вовлеченность в групповую работу». Анкетирование показало, что в среднем все члены команды оценивают текущие процессы и коммуникацию на 8/10. Дополнительных замечаний указано не было.
На последнем этапе происходило сопровождение и поддержание процессов руководителем команды.
На рисунках 28 и 29 представлена динамика оцениваемых метрик. Ввиду специфики работы команды, технические задержки, вызванные с выдачей доступов к удаленному администрированию базы данных, привели к спаду активности в трекере и, соответственно, последующему спаду выполнения коммитов.
Рисунок 28. Динамика метрики «коммиты» команды 4
Рисунок 29. Динамика метрики «активность в трекере» команды 4
Как видно на рисунке 30, использование ресурсов для удаленной внутренней коммуникации в данной команде росло. Это обусловлено ростом количества коммуникации с другими командами из-за регулярного обсуждения проектов, а также, после оценки процессов на предпоследнем этапе, количество видеозвонков общекомандных было увеличено.
1) Команда бэкэнд разработки (14 человек)
Дорожная карта перевода команды бэкэнд разработки в виртуальную среду показана на рисунках 31 и 32. Она разрабатывалась с учетом используемой методологии Scrum.
Рисунок 30. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 4
Рисунок 31. Дорожная карта перевода команды 5 (часть 1)
На первой неделе, как и у предыдущих команд, после общеорганизационной встречи проводилась внутренняя командная встреча, которую модерировал team lead. На встрече также обсуждалась техническая дорожная карта.
Во время технического переезда на второй неделе происходила настройка коммуникационных и рабочих ресурсов, создание безопасного и быстрого удаленного доступа к виртуальным базам данных и рабочим платформам, а также поддержание работы серверов.
Далее в течение трех недель, как и в прошлых командах, внедрялись разработанные меры. Проводились ежедневные утренние встречи stand up, ведение календаря, переход в основной корпоративный месседжер SLACK, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач (Jira) с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций. Team lead также оценивал количество коммуникации в группе.
Затем на протяжении недели происходила оценка процедур и мер также, как и в предыдущих командах, повторным замером показателей эффективности и анкетированием.
Рисунок 32. Дорожная карта перевода команды 5 (часть 2)
Во время повторного замера показатели эффекетивности оказались следующими: «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 5/7. Три из четырех значений увеличились относительно первого замера, а именно «принятие решений группой», «разрешение конфликтов» и «вовлеченность в групповую работу». Процессы и коммуникацию члены команды оценили в среднем на 8/10, дополнительно несколькими участниками была предложена доработка отчетов о встречах не только с назначением ответственных, но и с фиксированием обсужденных тем.
На последнем этапе руководитель дорабатывал структуру, основываясь на рекомендациях членов команды.
Динамика измеряемых метрик у данной команды изображена на рисунках 33,34,35.
Рисунок 33. Динамика метрики «коммиты» команды 5
Рисунок 34. Динамика метрики «активность в трекере» команды 5
Как видно на графиках, активность в трекере и выполнение коммитов выросли с небольшим колебанием относительно изначальных показателей. Рост активности в трекере обуславливается фиксацией всех продвижений проекта.
Рисунок 35. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 5
В использовании средств коммуникации также заметен рост, более популярным является Slack (Рисунок 35), что типичного для команд данной функции.
2) Команда фронтэнд разработки (13 человек)
Дорожная карта перевода данной команды схожа с картой для команды бэкэнд разработки и представлена ниже (Рисунок 36,37).
Рисунок 36. Дорожная карта перевода команды 6 (часть 1)
На первой неделе после общего информирования сотрудников, как и в команде бэкэнд разработки, была проведена командная встреча (онлайн и офлайн присутствие всех сотрудников, видеозапись), на которой проводилось обсуждение карты технического переезда, внесение правок и дополнений, работа с возражениями и ранслирование уверенного эмоционального фона модератором встречи - Team Lead.
В течение второй недели проводился технический переезд, настройка коммуникационных и рабочих ресурсов, создание безопасного и быстрого удаленного доступа к виртуальным базам данных и рабочим платформам, необходимым для реализации рабочих функций.
На следующем этапе на протяжении трех недель проводились внедрение и адаптация разработанных процессов. Как и предыдущая команда разработки, рассматриваемая команда работает по методологии Scrum, в рамках данной методологии были введены ежедневные утренние встречи stand up, обучение ведению календаря и донесение важности. Обеспечение перехода в основной корпоративный месседжер SLACK, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций. Team lead команды оценивал достаточность количества виртуальных касаний с командой, видеозвонков и face-to-face коммуникации с руководителем.
Затем в течении недели процессы и структура были оценены с помощью проведения повторного замера показателей командной эффективности, после предварительного информирования о процедуре оценки и ее назначении.
Рисунок 37. Дорожная карта перевода команды 6 (часть 2)
Результаты анкетирования показали, что члены команды удовлетворены новыми процессами коммуникации и взаимодействия ниже других рассматриваемых команд - 7/10. Члены команды указали на сложную процедуру планирования. Повторный замер показателей эффективности командной работы выявил следующие результаты: «принятие решений группой» - 5/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 5/7. Все показатели, кроме «принятие решений группой», выросли.
На заключительном этапе в течение недели проводилось сопровождение процессов и внедрение корректировок. Было принято решение использовать метод Scrum Planning Pocker для планирования проектов и распределения ресурсов. Его положительно встретила команда и на следующей регулярной встречи было принято единогласное решение о дальнейшем применении данного метода.
На рисунках 38 и 39 изображены графики динамики измеряемых метрик.
Рисунок 38. Динамика метрики «коммиты» команды 6
Сначала заметен небольшой спад в коммитах, вызванный задержками реализации проектов из-за технического переезда. Активность в трекере имела схожую динамику, а после введения новых методов планирования, показала скачок вверх. По мнению руководителя команды фронтэнд разработки такой скачок вызван ростом интереса команды к планированию целей и задач.
Коммуникация в Slack и Zoom также поступательно росла (Рисунок 40). Рост взаимодействия в Zoom был стремительней, так как избранные методы планирования требовали видео-коммуникации.
Рисунок 39. Динамика метрики «активность в трекере» команды 6
Рисунок 40. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 6
3) Команда управления (8 человек)
Дорожная карта перевода команды управления, представленная на рисунках 41 и 42, отличается от остальных особенностями, связанными с функцией команды. Так как данная команда - источник разработки, планирования, внедрения, разработки, анализ, адаптации и сопровождения процессов.
Рисунок 41. Дорожная карта перевода команды 7 (часть 1)
На первом этапе в данной команде происходило предварительное планирование информирования сотрудников о предстоящем переводе в виртуальное пространство совместно с консультантом, подготовка презентации для всех сотрудников совместно с консультантом: информированием о новом режиме работы, сроках и процессах перехода, подготовка к транслированию эмоционального фона, поддержанию уровня мотивации и удовлетворенности деятельностью сотрудников, внутрикомандной атмосферы. Далее была проведена общая организационная встреча с открытой дискуссией (онлайн и офлайн присутствие всех сотрудников, видеозапись). Модератор встречи - руководитель компании.
Далее на второй неделе, после проведения в каждой команде отдельных командных организационных встреч с обсуждением перехода в виртуальную среду, производилась доработка технической карты переезда с учетом всех предложений и корректировок. Далее команда контролировала и реализовывала процесс технического и коммуникационного переезда, создание безопасного и быстрого удаленного доступа ко всем необходимым ресурсам.
Далее команда производила внедрение и адаптацию процессов во всех шести командах на протяжении трехнедель. Она обеспечивала ежедневные утренние короткие встречи-видеозвонки команды («бодрежки») в свободном формате или stand up (методологии SCRUM), обязательные еженедельные проектные встречи-видеозвонки со всеми участниками (кросс-командные), ведение записей всех встреч и достигнутых договоренностей, сохранение хронологии статуса встреч и общего статуса проекта в трекере, создание у сотрудников концепции виртуального рабочего места по средством обязательного включения в камеры при видеозвонках, организации канала («staff») внутри корпоративного месседжера с рабочим статусом сотрудников. В самой команде также применялись все введенные меры, так как данная команда - источник ценностей в организации. В том числе проводились ежедневные «бодрежки», только в вечернее время. Также участники команды сопровождали внедрение изменений совместно с консультантом. Была проведена общая встреча всей организации в онлайн-формате с докладами руководиетелей о результатах перевода, процессах и нюансах внутреннего и внешнего взаимодействия. Затем была проведена открытая дискуссия в конце встречи, модератором и ведущим выступал руководитель компании. Перед командной управления была поставлена цель: поддержать атмосферу внутри команд, воодушевить сотрудников в ситуации перевода в виртуальную среду.
Затем в течении неделе команда проводила анализ процессов и мер. Команда осуществляла информирование сотрудников о проведении тестирования и сбора обратной связи. Акцент в информировании был сделан на анонимности и цели проведения - изменение и доработка текущих процессов для обеспечения комфортного взаимодействия в виртуальной среде. Информирование производилось в формате общеорганизационной встречи с открытой дискуссией. Затем проводилось анкетирование и тестирование. После получения результатов была проведена встреча команды с консультантом для обсуждения результатов с докладами от каждого руководителя о процессах и проблемах внутри и между командами. В ходе встречи производилась фиксация барьеров и разработка мер их устранения.
Рисунок 42. Дорожная карта перевода команды 7 (часть 2)
Замеры самой команды производились только измерением показателей эффективности команды, так как анкетирование не являлось объективным для данной команды, как источника проектирования оцениваемых анкетой процессов. Повторные результаты показателей команды были следующие: «принятие решений группой» - 7/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 7/7, «рефлексивность группы» - 6/7. Все показатели выросли относительного первого замера, так как группа совместно работала над процессом перевода традиционных команд в виртуальные.
На последнем этапе команда внедряла необходимые корректировки процессов и принятых мер индивидуально для каждой команды совместно с консультантом, а также производила адаптацию процессов. Корректировки были разработаны каждой командой отдельно, оценены и внесены командой управления. Затем рассматриваемая команда сопровождала и поддерживала процессы, проводилась еженедельная видеовстреча с консультантом, обсуждались метрики динамики команд и субъективные восприятия хода процесса руководителями.
На рисунке 43 представлена динамика использования каналов коммуникации Slack и Zoom. Поступательный рост обоих метрик обуславливается проведением большого количества встреч с командами и работой с возражениями. Остальные параметры не оценивались для данной команды, ввиду специфики функции управления и отсутствия отдельных проектов. Основной проект данной команды, не отражавшийся в трекере, заключался в реализации перевода традиционных команд в виртуальные.
Рисунок 43. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 7
Как указывалось ранее, ключевая метрика для компании Х - количество интеграций с партнерами. На рисунке 44 представлена динамика двух параметров данной метрики, указанных ранее, а именно продление текущих интеграций с партнерами и привлечение новых интеграций. Целевой показатель для продленных интеграций - удержание 19, а для новых - 2 в месяц. Как видно на графике, к 5 неделе целевые показатели были достигнуты и удержаны, так как на 7,5 неделе была произведена новая интеграции, что не отражено на графике.
Рисунок 44. Динамика метрики «количество интеграций с партнерами»
2.4 Обсуждение результатов
Основываясь на проведенном теоретическом анализе и результатах проектной работы, можно сделать ряд выводов и наблюдений. Для начала, проведенный теоретический анализ литературы о виртуальных командах выявил ограничение применимости результатов большинства исследований на практике, так как выборку составляли студенты, работающие в виртуальной среде над образовательными проектами во время обучения. Результаты подобных исследований не репрезентативны, так как могут быть корректны только в отношении групп студентов, их необходимо проверять на практике в бизнес среде с помощью анализа профессиональных команд. Также было выявлено противоречие в результатах исследований, посвященных важной составляющей work design виртуальных команд - количеству регулярных коммуникаций внутри команды. Так, результаты исследований о связи эффективности распределенных команд или отдельно взятых членов команды и количества обязательных внутренних коммуникаций не дают оснований для применения на практических кейсах, так как противоречат друг другу, то указывая на необходимость уменьшения количества коммуникации внутри виртуальных команд для повышения эффективности взаимодействия, то на увеличение. Однако исследователи также указывают на отсутствие причин для поиска универсального оптимального количества, так как в разных исследованиях команды достигали своего максимального пика эффективности как при маленьком, так и при большом количестве спроектированной коммуникации. Мы полностью согласны с их мнением и, исходя из первого указанного ограничения, предполагаем, что расширение исследований на выборке профессиональных команд может прояснить выявленное противоречие. Таким образом, данная работа вносит вклад в качестве детальной практической демонстрации исследуемого конструкта в условиях реального бизнес кейса. Существует также мнения о том, что количество проектируемой коммуникации должно опираться на индивидуальные характеристики команды для достижения командной эффективности. В рамках данного подхода мы также соглашаемся с исследователями и видим научный потенциал выполненной работы для дальнейшего научного изучения, так как проведенный нами анализ распределенных команд компании Х, предоставленная информация о переводе традиционных команд в виртуальные, а также динамики бизнес метрик компании и показателей эффективности команд показывает семь отдельных кейсов распределенных команд с применением индивидуального подхода для адаптации разработанного work design в условиях их перевода в виртуальное пространство.