Рисунок 2. Схема взаимодействия внутри команды 1
2) Команда поддержки пользователей систем (10 человек)
Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 4/7, «разрешение конфликтов» - 7/7, «вовлеченность в групповую работу» - 5/7, «рефлексивность группы» - 4/7.
Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды воспринимают внутреннюю коммуникацию как формальную и подчиняющуюся правилам, руководитель ставит задачи письменно, да и личной коммуникации не много. Основную информацию члены команды получают от руководителя. Свои рабочим местом и наличием необходимой информации члены команды удовлетворены. Общением внутри команды и с руководителем они частично удовлетворены. Также многие отметили не достаточное количество четкости постановки задач.
Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 42 из 80. Результат ниже среднего, члены команды характеризуют атмосферу в коллективе как холодную и равнодушную, отмечая также высокую продуктивность.
В две подгруппы, отвечающие за два направления аналитики: внутреннюю и внешнюю, формальные и неформальные связи малы. Тип лидера в данной команде: лидер-мастер (типология Уманского).
Схема взаимодействия внутри команды поддержки пользователей систем представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Схема взаимодействия внутри команды 2
3) Команда бизнес-администрирования и финансов (11 человек)
Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 5/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 6/7.
Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды характеризуют коммуникацию внутри как открытую с постоянным личным общением руководителя команды с участниками. Большую часть необходимой информации члены команды получают от руководителя, общением с которым они полностью удовлетворены также, как и общением с коллегами. Также они отмечают, что их должностные обязанности четко определены, как и цели. Об оснащении рабочего места и предоставлении информации для работы все члены команды отозвались положительно, отметив, что их все устраивает.
Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 21 из 80. Данный результат является высоким и показывает, что атмосфера в команде положительная, доверительного характера. Особенно члены данной команды отметили дружелюбие, теплоту, сотрудничество и взаимоподдержку.
В команде не выделяются подгруппы, преобладает неформальное общение, на котором и строится продуктивность команды. Тип лидера в данной команде: лидер-генератор (типология Уманского).
Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Схема взаимодействия внутри команды 3
4) Команда аналитики (12 человек)
Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 5/7, «разрешение конфликтов» - 4/7, «вовлеченность в групповую работу» - 5/7, «рефлексивность группы» - 6/7.
Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что внутри команды чаще используются письменные распоряжения, чем личное общение, в том числе со стороны руководителя. Большая часть информации исходит от руководителя, он как входное лицо в компанию для членов команды. При этом общением внутри и с руководителем участники команды удовлетворены, отмечая также точные границы обязанностей и хорошую постановку целей.
Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 35 из 80. Данный результат - выше среднего, члены команд отмечают согласие, сотрудничество и продуктивность внутри команды, низкую оценку получила теплота. Подгрупп в команде не выделяется, тип лидера в данной команде: лидер-эрудит (типология Уманского). Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Схема взаимодействия внутри команды 4
5) Команда бэкэнд разработки (14 человек)
Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 5/7, «вовлеченность в групповую работу» - 5/7, «рефлексивность группы» - 4/7.
Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды воспринимают коммуникацию внутри команды как слабую, формальную и подчиняющуюся правилам и режимам. Основная информация исходит как от руководителя, так и от коллег. Коммуникацией с руководителем и коллегами частично удовлетворены, большая часть коммуникации происходит в онлайн формате, все встречи и договоренности фиксируются и протоколируются. Цели и обязанности четко определены, каждую неделю пересматриваются задачи. Команда организована в рамках подхода SCRUM. Рабочим местом и информацией члены команды частично удовлетворены.
Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 45 из 80. Это говорит о том, что оценка психологической атмосферы в команде ниже среднего. Положительно участники выделили успешность, продуктивность и занимательность, низкую оценку получили теплота и взаимоподдержка. В команде три функциональных подгруппы. Тип лидера в данной команде: лидер-мастер (типология Уманского).
Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Схема взаимодействия внутри команды 5
6) Команда фронтэнд разработки (13 человек)
Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 5/7, «разрешение конфликтов» - 4/7, «вовлеченность в групповую работу» - 4/7, «рефлексивность группы» - 4/7.
Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды оценивают коммуникацию внутри команды как формальную и подчиненную правилам. Коммуникацию руководителя с подчиненными также воспринимают формальной и подчиненной правилам, но присутствует также и открытость. Основная информация для работы исходит и от руководителя, и от коллег. Постановка целей и задач воспринимается положительной и четкой, команда работает в рамках методологии SCRUM. Также члены команды отметили хорошее оснащение рабочего места.
Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 36 из 80. Результат выше среднего, что говорит об относительно положительной оценке атмосферы в команде. Особенно были отмечены: продуктивность и удовлетворенность, отрицательную оценку получили теплота и дружелюбность. Тип лидера в рассматриваемой команде: лидер-организатор (типология Уманского).
Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 7.
Рисунок 7. Схема взаимодействия внутри команды 6
7) Команда управления (8 человек)
Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 4/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 5/7.
Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды оценивают внутреннюю коммуникацию как насыщенную и открытую. Руководитель постоянно лично общается с сотрудниками, общение между членами команды чаще происходит в онлайн среде, чем офлайн. Члены команды удовлетворены внутренним общением частично полностью, считают, что у руководителей всегда противоположные интересы и отношения между ними нуждаются в согласовании, регулировании и координации. Постановку целей и задач члены команды оценивают как размытую и не четкую, подверженную постоянным изменениям.
Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 33 из 80. Что говорит о средне-положительной оценке членами команды внутренней атмосферы. Особенно отмечают сотрудничество и увлеченность, наименьшую оценку получила продуктивность. Также выделяются две подгруппы внутри команды соответственно функциям: развития бизнеса и техническая разработка. Тип лидера в данной команде: лидер-инициатор (типология Уманского).
Схема взаимодействия внутри команды представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Схема взаимодействия внутри команды 7
Всего в исследовании поучаствовало 75 сотрудников (все члены рассматриваемых команд). Возраст сотрудников от 19 до 42 (среднее - 30). У всех участников есть (либо в процессе окончания) высшее образование, 68% - в браке, все являются членами команд более 4 месяцев. Индекс чистой лояльности сотрудников - 28,2% (eNPS, Ф.Рейхальд). Промоутеры - 45,6%, скептики - 31,8%, критики - 13,6%. Данный показатель положительный и характеризует сотрудников как лояльных, количество критиков низкое, а сам индекс положительный. Методика применялась по просьбе руководства. Связи между командами представлены на рисунке 9.
Рисунок 9. Схема взаимодействия внутри команды 8
Этапы 2 и 3:
После диагностики команд были проведены две стратегических сессии. Основная цель - разработка пошаговой стратегии переезда компании в виртуальное взаимодействие с продуктовой и управленческой точки зрения. Участники стратегических сессий - члены команды №7 (руководители команд и топ-менеджмент) всего 8 человек. Пошаговая стратегия переезда организации в виртуальную среду была зафиксирована в трех документах:
1) Дорожная карта технического переезда в виртуальное взаимодействие. В данном документе зафиксированы необходимые технические аспекты переезда в виртуальную среду: техническое и коммуникационное обеспечение сотрудников, создание безопасного и быстрого удаленного доступа к виртуальным базам данных, внедрение системы частично электронного документооборота, организация доставки корреспонденции сотрудникам, а также обеспечение работы серверов и удаленного мониторинга. Полная дорожная карта технического переезда попадает под подписанное с компанией Х соглашение о неразглашении (NDA) и не подлежит публикации. Однако, на общей дорожной карте внедрения технологии переезда компании в виртуальное пространство отражены некоторые аспекты технического переезда, связанные с техническим обеспечением коммуникации и рабочего процесса сотрудников.
2) План развития продукта. Данный план представляет собой скорректированный годовой план развития продукта, в связи с изменениями рынка. Данный план необходим для переезда в виртуальную среду так как команды используют проектное управление, что вызывает необходимость корректировки условий и характеристик проектов.
3) Общая дорожная карта внедрения технологии перевода компании в виртуальную среду взаимодействия. Данная карта является интегрированным продуктом, состоящим из двух предыдущих результатов стратегических сессий, а также организационных, управленческих и психологических технологий перевода команд в виртуальную среду, учитывая особенности технологий внедрения организационных изменений.
Разработанная дорожная карта внедрения технологии перевода компании в виртуальную среду представлена ниже и охватывает период в 1,5 месяца (Рисунок 10).
Дорожная карта включает в себя пять основных этапов:
1) Информирование. На данном этапе происходит обеспечение процесса информирования всех сотрудников компании, работа с возражениями и эмоциональным фоном. На данном этапе также происходят внутрикомандные обсуждения разработанной технической карты переезда, вносятся правки и корректировки для каждой команды, обсуждаются роли и ответственные за процессы.
2) Технический переезд. На данном этапе осуществляется обеспечение всех аспектов технического переезда и реализации дорожной карты, описанные раннее. На плане предоставлены обобщенные блоки технологического переезда, допустимые для публикации в рамках договоренностей с компанией-заказчиком. Основной фокус - обеспечение работы корпоративных коммуникационных ресурсов: месседжера slack, системы zoom для групповых и клиентских видеозвонков, а также корпоративных систем управления проектами: «Яндекс.Трекер» и «Jira».
Рисунок 10. Дорожная карта перевода команд в виртуальную среду
3) Внедрение и адаптация. Данный этап сфокусирован на реализации индивидуальных для каждой команды стратегии взаимодействия в виртуальной среде, включающей количество и характер регулярных встреч внутри команды и «face-to-face» взаимодействия с руководителем и члены команды. Помимо индивидуальных особенностей командного взаимодействия были введены следующие общие меры: ежедневные утренние короткие встречи-видеозвонки команды («бодрежки») в свободном формате или stand up (методологии SCRUM), обязательные еженедельные проектные встречи-видеозвонки со всеми участниками (кросс-командные), ведение записей всех встреч и достигнутых договоренностей, сохранение хронологии статуса встреч и общего статуса проекта в трекере, создание у сотрудников концепции виртуального рабочего места по средством обязательного включения в камеры при видеозвонках, организации чата («staff») внутри корпоративного месседжера, в котором указывается, когда человек берет перерыв и в какое время доступен для коммуникации, соответственное ведение рабочего календаря, доступного всем сотрудникам компании.
4) Оценка процессов. На данном этапе происходит оценивание эффективности внедренных мер в каждой команде. Проводятся встречи консультанта с руководителями команд (1 общая встречи и 8 индивидуальных), повторяется замер команд опросником эффективности команд (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.) (см. Приложение А), а также осуществляется сбор анонимной обратной связи членов команд с предложениями об улучшении методом анкетирования (см. Приложение Д). При необходимости проводятся командные рабочие встречи в присутствии консультанта с целью оценки эффективности их мер и разработки корректировок.