3. Проектный (продуктовый). Отличительный признак данного типа - ограничение во времени существования команды (до шести месяцев). Такие команды формируются под конкретные проекты, например, создание продукта, при этом роли каждого участника четко определены, как и конечный результат.
4. Сервисный. Основная задача виртуальных команд данного типа - сопровождение деятельности организации. Например, удаленная служба технической поддержки. Чаще всего особенность данных команд - круглосуточная работа.
5. Чрезвычайный. Задача данных команд - немедленное реагирование на чрезвычайные, экстренные и опасные ситуации. Такие команды существуют не только в военных и чрезвычайных конфликтах, но и в организациях. Например, для реагирования на сенсации в прессе и другие сбои в намеченном плане.
Более чем через 10 лет исследователи добавили еще 2 типа к данной классификации [116]:
6. Оффшорный. Этот тип команд характеризуется обслуживанием клиентов на проектной основе, когда все члены команды находятся за границей от положения клиента.
7. Производственный. Данный тип - частный случай сервисных команд, при котором деятельность является временной и проектной.
Функциональные типы распределенных команд используются для понимания деятельности команд в организации. Несмотря на различия, исследователи указывают на наличие схожих отличительных особенностей у всех типов виртуальных команд. Далее мы рассмотрим эти особенности, так как их необходимо учитывать при практическом переводе традиционных команд в виртуальную среду.
1.3 Особенности функционирования виртуальных команд
Технологии
Технологии - неотъемлемая часть существования виртуальных команд. Основное назначение использование технологий - обеспечение связи, то также важным применением является мониторинг деятельности команд, включая постановку задач [64]. Мнение о том, что развитие технологий виртуальной коммуникации и мониторинга увеличивает производительность рассматриваемого типа команд, на первый взгляд, кажется логичным и очевидным, однако исследования показывают, что влияния на производительность либо совсем нет, либо оно отрицательное [107, 110]. Так, основным аргументом в пользу теории ухудшения производительности является задержка информационного обмена, как следствие недопонимание и непоследовательность, тем не менее данный эффект был обнаружен лишь при переходах команд из «традиционных» в виртуальные [15]. При этом, в этом же исследовании было обнаружено, что в «традиционных» командах заметен более значительный эффект от расширения численности команды, в отличие от виртуальных. Несмотря на то, что прямого влияния усовершенствования технологий на производительность виртуальных команд не обнаружено, исследования подтверждают положительное влияние на общую удовлетворенность членов команды [33], различия в восприятии статусов между членами команды, а также внутригрупповые связи [14].
Технологические ресурсы для виртуальных команд постоянно развиваются и обновляются, появляются более новые инструменты для групповой коммуникации, собраний и встреч, контроля деятельности и задач. Однако внимание исследователей чаще сосредоточено на стандартных инструментах (электронная почта, чаты и доски обсуждений) [43]. Далее мы сосредоточим свое внимание на новых технологиях и их значении. За последнее десятилетие количество виртуальных инструментов для работы команд выросло в 3 раза, теперь виртуальным командам проще организовать свою работу, благодаря облачным ресурсам совместного хранения информации (Dropbox, Яндекс.Облако, Sharepoint), создания документов (Google документы, Miro, Scribblar, Huddle, Blackboard Collaborate), системам управления проектами (Jirа, Trello, Microsoft Project, Asana, Битрикс 24, Basecamp, Яндекс.Трекер, Flow, А2Б, Redmine, Зеттаплан, Teamer, Podio, Pyrus, Taiga), коммуникационным платформам (Slack, Facebook Workplace, Myteam, Zoho Cliq, Flock, Microsoft Team), отдельным инструментам для проведения встреч и собраний (GoToMeeting, Zoom, Skype, Proficonf, Google Hangouts, ClickMeeting, TeamViewer, Sococo, GoToMeeting, Mirapolis Virtual Room) и социальным сетям (Jive, Yammer). Последние широко используются крупными международными компаниями, например Google, GE, Procter & Gamble, Yandex. Эти компании используют блоги для обмена знаниями, создают свои вики-библиотеки, доступные к редактированию, и внутренние социальные сети с отдельными приложениями, для быстрого поиска и коммуникации с коллегами [39]. Некоторые исследования показали, что потребность в социальных сетях для организации виртуальных команд приоритетна, так как первое, что делают онлайн-студенты, когда им дают задание - идут в социальные сети общаться, где множество внешних стимулов их существенно отвлекают [54], а внутренние социальные сети позволят сократить количество внешних отвлекающих факторов и повысить концентрацию на целях команды и внутренней коммуникации.
При этом многообразии практически во всех исследованиях виртуальных команд используется анализ традиционных технологий и инструментов. Описанный нами список новых, широко применяемых на практике инструментов, остаётся без достаточного внимания со стороны исследователей. На наш взгляд, это связано с тем, что большинство исследований оторваны от организационной практики, так как направлены на изучение феноменов и эффектов на основе совместной работы студентов, которые не используют перечисленные выше платные технологические решения. С этой позицией согласны многие исследователи, отмечая важность изучения виртуальных команд на практике, так как технологии становятся элементом их культуры [77].
Существует также технология, которой необходимо отдельное внимание, она способна перевернуть наше понимание взаимодействия виртуальных команд в ближайшем будущем. Речь идет о виртуальных трехмерных средах взаимодействия, которые пришли в бизнес из игровой индустрии. Киберспортсмены и команды в 3D онлайн играх - это отдельный феномен, в котором исследователи подчеркивают множество новых процессов и эффектов по сравнению с классическими командами [104]. Основываясь на этих технологиях, была создана 3DVE - виртуальное трехмерное рабочее пространство, в котором участники команды, используя своих аватаров, перемещаются, управляют объектами и взаимодействуют друг с другом. Использование этой технологии кажется многообещающим, однако пока эта гипотеза не проверена. На данный момент мы нашли менее 10 исследований аспектов и эффектов командной работы, посвященных 3DVE, так как данный продукт требует существенных доработок для использования в бизнес-среде. Мы имеем в виду технологические доработки, основанные на потребностях в более точных технологиях визуализации и идентификации работников с аватарами. Однако существующие исследования отметили удобство и эффективность использования 3DVE для проведения встреч, обучающих тренингов, конференций, в то время как для реализации, постановки и отслеживания задач технология пока не удобна [80]. Так, мы видим, что появляется новое поколения совершенно иных и еще неизученных инструментов, но остается непонятным, как они повлияют в будущем на работу виртуальных команд.
Лидерство
Тема лидерства в виртуальных командах очень популярна среди исследователей, особенно поведение и черты лидера. Особое внимание уделяется типам лидерства и их влиянию на виртуальные команды. Так, трансформационное лидерство может повысить производительность и мотивацию команды [64, 99], а также положительно повлиять на коммуникацию внутри виртуальной команды [20]. При этом, было также обнаружено, что транзакционные лидеры воспринимаются как сфокусированные на задачах, авторитетные с высоким уровнем самооценки [103]. Интересные выводы сделали исследователи ситуационного лидерства в виртуальной среде, обнаружив, что коммуникационное поведение влияло на то, кто именно стал лидером [56].
Некоторые исследования изучали взаимоотношения между лидерством и виртуальностью. Так, было обнаружено, что виртуальность ослабляет связь между иерархическим лидерством и эффективностью команды [65]. Также, члены команды более удовлетворены лидером и совместной работой, и считают, что лидер лучше ставит задачи, когда он удален от команды географически [61].
Многие исследователи подчеркивают значимость лидерства в виртуальных командах как основного элемента в формировании и адаптации [18, 82], что не свойственно в такой мере традиционным командам.
Доверие
Доверие является одной из самых популярных тем у исследователей распределенных команд, что не удивительно, ведь полученные результаты показали, что доверие положительно влияет на успех виртуальных команд [48].
Было установлено, что в виртуальных командах на доверие влияют коммуникационное поведение, своевременные ответы, открытое общение и обратная связь [62]. Поэтому сейчас существует традиция исследовать быстрое доверие, поскольку эта форма доверия оказалась критической для формирования распределенных команд, работающих над общими задачами в течение ограниченного периода времени [89]. Более поздние исследования свидетельствуют о том, что быстрое доверие устанавливается благодаря наличию первичного общения и позитивному тону начальных разговоров и знакомств [37] и может влиять на результативность путем повышения доверия членов команды и последующего развития доверия в команде [38].
В распределенных командах формирование доверия часто основывается на восприятии способностей других членов команды [34]. Тем не менее, недавние исследования открыли связь доверия с обменом информацией внутри группы [79], передачей и обменом знаниями [100]. Кроме того, было установлено, что как межличностное доверие, так и доверие к технологиям имеют отношение к обмену знаниями внутри группы [57], а, наоборот, недостаточный обмен знаниями может быть вызван отсутствием межличностного доверия и доверия к технологиям [28].
Мобильность членов команды
Исследователи сходятся во мнении, что распределенные команды представляют собой сложные, адаптивные и динамические системы, которые существуют в более широком контексте задач и технологий [85]. Уникальная особенность виртуальных команд заключается в том, что они позволяют участникам работать вместе независимо от времени, места и пространства. Разницу между местом и пространством заключается в том, что место - это реальный объект, а пространство - это окружение [59]. Существует предположение, что виртуальное рабочее место -- это особая среда, которая облегчает общение и сотрудничество между членами команды [21].
До недавнего времени предполагалось, что работы ведутся в определенном месте. Увеличение числа мобильных компьютеров привело к тому, что отдельные лица теперь могут быть [36], поскольку члены распределенных команд могут работать в совершенно разных контекстных средах и рабочее пространство индивидуума может постоянно изменяться. В частности, мобильные технологии и беспроводные соединения позволяют членам виртуальных команд не только работать в разных местах, но и перемещаться между ними. Эта мобильность означает, что работа действительно может быть выполнена в любое время и в любом месте. Однако на сегодняшний день исследования распределенных команд еще не в полной мере оценили этот факт и его влияние на внутреннюю групповую динамику, производительность и эффективности команд.
Размер
Согласно одному исследованию, распределенные команды становятся все больше и больше, иногда даже превышают по количеству 100 человек для сложных проектов [61]. Авторы отмечают, что это связано с переводом в виртуальную среду целых подразделений, при этом без внедрения структурных и процессных изменений. Но исследования практики различных компаний, от крупных транснациональных корпораций до небольших стартапов, показали, что наиболее эффективными виртуальными командами являются небольшие - команды до 10 человек, у худших участников исследования было 13 или более человек. Поэтому можно зафиксировать оптимальный размер виртуальных команд: 10-12 человек, основываясь на практических исследованиях. Более крупные распределенные команды оказываются на практике менее эффективны из-за социальной лености. Однако, авторы отмечают, что при использовании релевантных инструментов и способов постановки и контроля задач, данный размерный порог можно увеличить, так как феномен социальной лености, как показывают исследования, “включается” от 4-5 человек, а более 13 человек этот эффект максимально проявляется [89]. В разделе построения команд мы рассмотрим данные подходы.
По мере роста групп еще одной проблемой является обеспечение инклюзивного общения. Профессор психологии Гарварда Ричард Хэкман отмечал, что для того, чтобы каждый человек в команде из пяти человек общался со всеми остальными, требуется всего 10 разговоров, но это число возрастает до 78 для команды из 13 человек [31]. Таким образом, чтобы оптимизировать работу виртуальной команды, необходимо выстраивать организационную структуру виртуальной среды так, чтобы команды формировались размером до 13 человек.
Адаптация
Согласно исследованиям, распределенные команды существуют динамичных, постоянно изменяющихся условиях, которые требуют адаптации и принятия постоянных изменений [18]. Это связано с тем, что какие-либо нарушения, прерывания, которые приводят к необходимости адаптации, чаще проявляются в распределённых командах, учитывая их динамический и часто неопределенный характер. Из-за более открытых групповых границ и большей текучести персонала [112]. адаптация имеет решающее значение для успеха виртуальных команд. Кроме того, членам распределенных команд часто требуется адаптировать свое поведение в связи с включением фактора межкультурности во взаимодействие внутри и вне команды [13]. Межкультурные адаптации становятся нормой для распределенных команд, так как количество представителей разных национальностей в них существенно выше традиционных команд по причине использования средств виртуального взаимодействия [115].