Также для исследования команд был адаптирован опросник эффективности команд (Б. Томсон, Р. Левайн, Ф. Кэнеди) с целью уточнения количества и качественного состава выделенных раннее шкал и оценки эффективности применения для решения практических кейсов. Результаты факторного анализа показали надежность четырехфакторной модели в используемом составе вопросов, выделив 4 шкалы: «разрешение конфликтов», «принятие решений группой», «вовлеченность в групповую работу», «рефлексивность группы». Как показал проведенный теоретический анализ, указанные показатели влияют на эффективность как традиционных команд, так и распределенных, и согласовываются с мнением многих исследователей командной эффективности, в особенности представителей сравнительного подхода.
Помимо указанных выводов, были обнаружены некоторые особенности перевода традиционных команд в распределенные, требующие дальнейшего изучения. Так, разработанная для компании Х технология перевода команд была построена на основе гибких методологий управления в целом и изменениями в частности. Данный подход обеспечил гибкость и управляемость протекавших процессов, что руководство компании отметило. По мнению руководства причиной успешного перехода команд послужили проводимые замеры, регулярная обратная связь, а также построение прозрачной коммуникацией и управление распространением информации внутри организации. Руководство компании Х характеризует проведенную технологию как успешную, так как помимо достижения поставленных целевых бизнес метрик, важные показатели для прибыли компании, а именно соблюдение коммитов и активность в трекере, были увеличены. Особенно примечательным оказался эффект, оказанный переходом в виртуальную среду, на использование трекера. Компания Х внедрила единый корпоративный трекер для кросс-командных проектов год назад. Однако, по мнению команды управления, он не использовался активно, поэтому не оказывал пользы. Однако после перевода в виртуальную среду, все команды стали активнее использовать трекер, указывая в анкете на его полезность. Мы предполагаем, что с помощью общего трекера задач, где в реальном времени видно на какой стадии находятся задачи, выполняемые другими командами, участники проектов поддерживали общее понимание состояние проекта и вклада каждого участника. По субъективным оценкам управленческой команды компании, кросс-командные проекты, после 4 недели перевода в виртуальное пространство, протекали менее конфликтно и с меньшим уровнем срыва сроков. Мы видим перспективу в изучении кросс-командных проектов и взаимодействия в виртуальной среде, их особенностей и ограничений.
Следующим интересным наблюдением во время реализации проекта оказалась эффективность спроектированного количества и способов коммуникации в разных командах. Было установлено, что внедренный на начальном во всех распределенных командах компании Х дизайн коммуникации показал разную эффективность даже в смежных по функции командах. Например, в командах фронтэенд и бэкэнд разработки была разная оценка командой количества коммуникации. Одни отмечали слишком большое количество ежедневных видеозвонков и чатов, что мешает им полноценно выполнять свою функцию и работать, в то время как другие, наоборот, просили увеличить количество. Также интересна реакция указанных команд на внедренные ежедневные общекомандные встречи в формате stand up. Данный тип встреч использовался в обеих командах в течении года, с момента начала использования методологии Scrum в компании Х, предполагающей наличие регулярных встреч данного типа. Однако при переводе уже используемой технологии организации коммуникации внутри команды в виртуальную среду, мы увидели разную реакцию команд: одна команда регулярно указывала в обратной связи неэффективность данной встречи и возможность более продуктивного использования времени, а вторая команда стремилась сохранить данную встречу и не показала ни одного пропуска участниками за весь период проекта. В итоге обе команды с разными показателями показывали близкую по значению эффективность. Возможно, это связано с разным усвоением методологии на уровень командных норм, однако сделать более детальные и обоснованные предположения нет возможности ввиду отсутствия достаточного количества информации. Поэтому в последующих исследованиях мы хотим изучать обнаруженное еще в теоретическом анализе противоречие и подтвержденное на практике. Предполагаем необходимость проведения исследования данного феномена в разных по функциям и типам распределенных команд с целью выявления закономерностей. Практическая значимость указанного исследования заключается во внесении существенного вклада в разработку эффективного work design виртуальных команд.
Говоря про запросы и коммуникацию внутри команд, стоит также упомянуть еще одно наблюдение. В так называемых «IT командах», то есть командах, занимающихся непосредственно технологической разработкой (три из семи команд заказчика), не было запросов на организацию неформальной командной коммуникации. Согласно информации от руководителей этих команд, у них на протяжении всего проекта произошла одна командная неформальная встреча с использованием Zoom. В отличии от указанных команд, участники остальных распределенных команд компании Х (четыре из семи команд заказчика) запрашивали проведение общекомандных и кросс-командных встреч с использованием Zoom, они также организовывали настольные игры в онлайн формате. Мы предполагаем, что данное наблюдение обусловлено количеством рабочей коммуникации внутри команды до перехода в виртуальную среду, так как «IT командам» присуще отсутствие тесной рабочей коммуникации и взаимодействия между участниками ввиду специфики их деятельности, в отличие от команд продаж, управления, администрирования и поддержки. Тем не менее, нам кажется подтверждение выдвинутого предположения перспективой для дальнейших исследований.
Обратная связь от участников команд в процессе анкетирования на этапе оценки процессов показала интересный результат. 92% участников, заполнивших поле с ответом на вопрос: «Какие положительные особенности процесса перевода в виртуальную среду вы бы хотели отметить?», указали прозрачность процессов, открытый диалог с руководством, обсуждение инициатив и объяснение целей руководством как основные источники их субъективной личной и командной уверенности, а также успешности протекания процесса перехода. Можно предположить, что прозрачность реализуемых процессов и их обсуждение с руководством снижают интенсивность колебаний эффективности команд во время перехода в виртуальную среду взаимодействия. Это согласуется с особенностями функционирования распределенных команд, выделенными в теоретической главе работы.
Также при проектировании перевода команд мы обнаружили, что для традиционных команд, не использующих гибкие системы и методологии управления, переход в распределенный тип команды представляется более трудным в проектировании и может потребовать дополнительного обучения гибким методологиям взаимодействия. Так как большинство гибких методологий используется и разрабатывается для «IT команд», среди которых средний уровень виртуальности выше, чем в других командах.
Мы также предполагаем, что при использовании технологий командного обсуждения и участия в проектировании перевода в виртуальную среду, может увеличиваться удовлетворенность, вовлеченность и доверие внутри команд, что отразилось в результатах проектной работы ростом показателей эффективности всех исследуемых команд. Данное предположение открывает перспективу для дальнейшего изучения возможностей увеличения командной эффективности при переходе в распределенный тип.
Однако, в описанной проектной работе существует ряд ограничений, который нельзя не упомянуть. Первой и самое значимое ограничения - характер выполненной работы. Данная работа является проектной и выполнена для компании Х, в рамках поставленных целей и существующих ограничений. При попытке использования разработанной технологии дорожной карты перевода команд в виртуальную среду взаимодействия, необходимо учитывать ограничение репрезентативности. Однако указанное ограничение работы изначально предполагаются из-за проектного характера работы.
Вторым ограничением работы, а точнее собранных данных о командах и взаимодействии, является социальная желательность. Мы использовали меры уменьшения влияния социальной желательности, объясняя участникам цель проводимых измерений и анонимность участия, тем не менее исключить указанное ограничение полностью не представляется возможным.
Третьим ограничением выступает количество использованных метрик для оценки эффективности распределенных команд и методик для составления профилей команд. Мы использовали именно описанное в работе количество по причине согласования с заказчиком. К сожалению, проектный характер выполняемой работы накладывает определенные ограничения в использовании методов, так как необходимо исходить из запроса заказчика и согласованного объема сбора данных. Некоторые метрики команд и конкретные KPI были не доступны для публикации, так как являются коммерческой тайной и указаны в подписанном с заказчиком соглашении о неразглашении конфиденциальной информации (NDA).
Заключение
В современном VUCA-мире, помимо постоянных изменений и технического прогресса, бизнес также сталкивается с экономической нестабильностью. Эти и другие факторы вынуждают искать новые способы оптимизации. Одно из решений - создание виртуальных команд, позволяющее снизить затраты на сотрудников, повысить уровень экспертизы в командах и ускорить некоторые бизнес-процессы. Возникшие условия пандемии коронавируса простимулировали рост количества виртуальных команд как в малых, так и в крупных глобальных компаниях, в связи с обязательностью организации удаленной работы. Компания Х, как и многие другие в сложившихся обстоятельствах, столкнулась с необходимостью перевода команд в виртуальную среду взаимодействия. Поэтому цель данной работы, поставленная заказчикам, заключалась в разработке и сопровождении применения технологии перевода традиционных команд в виртуальное пространство с минимальными колебаниями командной эффективности.
Помимо указанной практической актуальности проведенной работы, теоретический анализ также выявил ограничение применимости результатов большинства исследований виртуальных команд на практике, так как выборку составляли студенты, работающие в виртуальной среде над образовательными проектами во время обучения, что указывает не низкую реперзентативность результатов. Также было обнаружено противоречие в подходах к эффективному дизайну коммуникации распределенных команд. Результаты исследований связи эффективности виртуальных команд или отдельно взятых членов команды и количества регулярных внутренних коммуникаций не дают оснований для применения одного из подходов на практических кейсах, так как результаты противоречивы. Одни исследователи указывают на необходимость уменьшения количества коммуникации внутри виртуальных команд для повышения эффективности, другие утверждают обратное. Оба выявленных ограничения, как указывают все авторы, необходимо снимать с помощью описания реальных практических кейсов и дельнейшего изучения, что подтверждает актуальность данной работы.
Работа являлась проектной и была выполнена для конкретного заказчика - компании Х. Деятельность данной компании относится к IT сфере и заключается в разработке новых CRM систем для бизнеса. Цель работы, сформулированная совместно с заказчиком: разработка и сопровождение внедрения технологии перевода семи команд компании Х (бизнес и разработка) в виртуальную среду взаимодействия с минимальными спадами эффективности команд.
Проект состоял из трех ключевых этапов. На первом этапе производилась диагностика команд: выявление принципов функционирования и отличительных особенностей, влияющих на эффективность команд. Для каждой команды составлялся профиль, используя следующие методики: опросник эффективности команд (Б. Томсон, Р. Левайн, Ф. Кэнеди), анкета «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева), методика оценки психологической атмосферы в коллективе (Ф. Фидлер), Составление схем взаимодействия команд по классификации (А. Пэтленда), анализ документов, процессов и процедур, полуструктурированное интервью (7 шт), Методика расчета индекса чистой лояльности (Ф.Рейхальд). Далее, основываясь на составленных профилях разрабатывалась дорожная карта перевода команд компании в виртуальную среду. Карта включала индивидуальные особенности для каждой команды и состояла из пяти этапов: информирование, технический переезд, внедрение и адаптация, оценка процессов, адаптация и сопровождение. Дорожная карта разрабатывалась максимально гибкой и подстраиваемой под обстоятельства и протекание процесса перевода в каждой команде. Заключительный этап проделанной работы заключался в оценке результатов, динамики внутреннего взаимодействия команд и эффективности.
Поставленные целевые метрики эффективности команд были достигнуты к моменту завершения перевода, управленческий состав компании Х оказался доволен результатом выполненной работы. Также заказчик отмечал рост вовлеченности и улучшение взаимодействия в командах после перехода в виртуальную среду, что также отразилась при повторном измерении показателей эффективности командной работы.
Тем не менее, существенное ограничение выполненной работы - проектный характер, так как разработанная дорожная карта и технология перевода команд в виртуальное взаимодействие создана для конкретной компании исходя из ее особенностей. Поэтому при дальнейшем использовании результатов проекта необходимо учитывать ограничение репрезентативности. Также ограничением работы выступала социальная желательность в всех ответах членов команд. Мы использовали все возможности ее уменьшения, одна исключить данное ограничение не представляется возможным. И третьим существенным ограничением выполненной работы является отсутствие возможности публикации всех материалов. Многие метрики виртуальных команд, KPI, детальные результаты опросов и возникшие в процессе перевода барьеры были не доступны для публикации, так как являются коммерческой тайной компании Х и указаны в соглашении о неразглашении конфиденциальной информации (NDA), подписанном в самом начале взаимодействия с заказчиком.