5) Адаптация и сопровождение. На данном этапе внедряются необходимые корректировки процессов и мер, разработанные индивидуально с каждой командой на предыдущем этапе. Также происходит контактирование консультанта с каждой командой на сопровождение их виртуальной деятельности (при необходимости).
Далее будут представлены описания протекания второго этапа для каждой команды:
1) Команда продаж и развития клиентских отношений (7 человек)
Так как в рабочем процессе данной команды много внешнего взаимодействия с клиентами, этапы информирования и технического переезда были выстроены исходя из необходимости обеспечения стабильной внешней коммуникации. Дорожная карта внедрения технологии перевода компании в виртуальную среду для данной команды представлена на рисунках 11 и 12.
Рисунок 11. Дорожная карта перевода команды 1 (часть 1)
В течение первой недели реализовывались в хронологическом порядке следующие задачи: разработка стратегии взаимодействия с клиентами в онлайн среде, подготовка sales story, затем была проведена командная встреча (в онлайн и офлайн формате) с целью обсуждения переезда в виртуальное пространство и технической дорожной карты. Перед разработкой стратегии и командной встречей была проведена общеорганизационная встреча с информированием всех сотрудников о новом режиме работы, а также дискуссией и работой с возражениями. Она отражена на общей дорожной карте переезда и на карте команды управления, так как проводилась управленческим составом организации.
На второй неделе осуществлялся непосредственно технический переезд в онлайн среду. В рассматриваемой команде проводилась настройка коммуникационных и рабочих ресурсов. Помимо общеорганизационных технических доработок, основной фокус в данной команде делался на обеспечение беспрерывного взаимодействия с клиентами и технической совместимости коммуникационных ресурсов.
Следующие три недели был перевод всех регулярных коммуникаций команды в онлайн среду и первый этап адаптации разработанной структуры взаимодействия, а именно ежедневные утренние встречи stand up, обучение ведению календаря и донесение важности. Обеспечение перехода в основной корпоративный месседжер Slack, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач («Яндекс.Трекер») с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций. Через пробную неделю проводилась оценка количества виртуальных касаний с командой: достаточно ли видеозвонков всей командой и face-to-face с руководителем и как количество влияет на групповую динамику и производительность команды. Оценка происходила с помощью командного обсуждения, модератором выступал руководитель команды, а консультант выполнял роль наблюдателя.
Далее в течение недели происходила оценка процессов и динамики рабочего взаимодействия. После донесения информации о предстоящем сборе обратной связи, транслирование анонимности и цели, заключающейся в улучшении текущих процессов и взаимодействия, были проведены анкетирование и тестирование.
Рисунок 12. Дорожная карта перевода команды 1 (часть 2)
Результаты повторного измерения показателей эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 7/7, «рефлексивность группы» - 7/7. Практически все показатели остались неизменны, только показатель «разрешение конфликтов» увеличился. Результаты анкеты (см. Приложение Д) показали, что в среднем все члены команды оценивают текущие процессы и коммуникацию на 9/10. Единственные пожелания, указанные участниками команды, заключались в тоске по личному взаимодействию с коллегами и желанием неформального взаимодействия. Поэтому еженедельные командные неформальные посиделки были переведены в онлайн формат. Команды неформально общались и играли в настольные игры через онлайн платформы.
Эти и другие изменения внедрялись на последнем этапе в течении недели. Далее происходило сопровождение и поддержание процессов руководителем команды, поддержание динамики команд.
Анализ динамики показателей продуктивности команд, определенных совместно с заказчиком, показал, что команда продаж и построения клиентских взаимоотношений не значительно отклонилась по измеряемым показателям от средних значений и значений до введения мер.
Рисунок 13. Динамика метрики «коммиты» команды 1
Как видно на рисунке 13 показатель коммитов не имел значительных отклонений во время всего периода, в отличии от активности в трекере, представленной на рисунке 14. Виден небольшой спад на первой неделе, а затем плавное восстановление. Это объясняется адаптацией взаимодействия с клиентами в виртуальной среде и перестройкой процессов взаимодействия.
Рисунок 14. Динамика метрики «активность в трекере» команды 1
Рисунок 15 показывает количество взаимодействия в месседжере Slack и системе Zoom. Так как взаимодействие в Slack было более привычным для данной команды, график более стабильный и плавно растет неделя к неделе. Показатели коммуникации в Zoom выросли значительнее. Спад и пик в графике Zoom объясняется мероприятиями на этапах информирования и внедрения и адаптации.
Рисунок 15. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 1
2) Команда поддержки пользователей систем (10 человек)
Данная команда обладает самым высоким уровнем виртуальности среди всех рассматриваемых команд, так как больше половины команды работает удаленно из разных городов больше года. Дорожная карта внедрения технологии перевода компании в виртуальную среду для данной команды представлена на рисунках 16 и 17.
В течение первой недели после общеорганизационной встречи с информированием всех сотрудников о новом режиме работы, а также дискуссией и работой с возражениями, была проведена командная встреча (онлайн и офлайн присутствие всех сотрудников, видеозапись). В ходе данной встречи обсуждалась карта технического переезда, внесение правок и дополнений, работа с возражениями. Модератором обсуждения был Team Lead команды, задачей которого было транслирование уверенного эмоционального фона.
Рисунок 16. Дорожная карта перевода команды 2 (часть 1)
На второй неделе осуществлялся непосредственно технический переезд в онлайн среду, настройка коммуникационных и рабочих ресурсов, технического обеспечения поддержки пользователей систем, разработка графика смен внутри команды
Следующие три недели осуществлялся перевод и адаптация всех регулярных коммуникаций команды в онлайн среду. Были введены ежедневные утренние встречи stand up, обучение ведению календаря и донесение важности, обеспечен переход в основной корпоративный месседжер SLACK, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций. Далее происходила оценка количества виртуальных касаний с командой: достаточно ли видеозвонков всей командой и face-to-face с руководителем и как количество влияет на групповую динамику и производительность команды.
После этого в течение недели проводилась оценка внедренных мер и процессов. Как и в предыдущей команде, были проведены анкетирование и тестирование участников команды. Результаты повторного измерения показателей эффективности команды поддержки (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 4/7, «разрешение конфликтов» - 7/7, «вовлеченность в групповую работу» - 6/7, «рефлексивность группы» - 6/7. Выросли показатели вовлеченности в групповую работу, а также рефлексивность группы. Результаты анкетирования (см. Приложение Д) показали среднюю оценку коммуникации и процессов - 9/10. Пожеланий по улучшению или замечаний участники анкетирования не указали.
Рисунок 17. Дорожная карта перевода команды 2 (часть 2)
На последнем этапе в течении недели происходило сопровождение и поддержание процессов тимлидом команды.
Анализ динамики показателей продуктивности команд (Рисунок 18), определенных совместно с заказчиком, показал, что команда поддержки показала рост некоторых показателей активности в трекере и коммуникациях в связи с активным взаимодействием с клиентами, так как многие компании перешли на удаленную работу из-за обстоятельств с пандемией и увеличились запросы на технические доработки.
Рисунок 18. Динамика метрики «коммиты» команды 2
Указанные тенденции проявляются на рисунках 19, 20.
Рисунок 19. Динамика метрики «активность в трекере» команды 2
Рисунок 20. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 2
3) Команда бизнес-администрирования и финансов (11 человек)
Дорожная карта перевода компании в виртуальную среду для данной команды была разработана с учетом особенностей команды и представлена на рисунке 21 и рисунке 22. Ключевая функциональная особенность команды - взаимодействие с клиентами и партнерами.
Рисунок 21. Дорожная карта перевода команды 3 (часть 1)
В течение первой недели, также после общей организационной встречи, была проведена командная встреча (онлайн и офлайн присутствие всех сотрудников, видеозапись). Во время встречи обсуждались те же темы, что и в команде поддержки, модератором встречи выступал также руководитель команды.
На протяжении второй недели осуществлялся технический переезд коммуникационных и рабочих ресурсов. В данной команде дополнительно проводились работы по внедрению системы частично электронного документооборота, организации доставки корреспонденции сотрудникам.
Далее три недели длился период внедрения и адаптации. Во время данного периода внедрялся комплекс мер, таких как ежедневные утренние встречи "бодрежки", обучение ведению календаря и донесение важности, обеспечение перехода в основной корпоративный месседжер SLACK, ведение электронного документооборота и обучение работы в системе руководителем команды, заведение отдельных обсуждений для каждого клиента и страниц в трекере задач с полным заполнением статуса по каждому обращению в службу поддержки, так как в организации это чаще всего приводит к срывом договоренностей и финансовым рискам. Также руководитель проводил оценку количества виртуальных касаний с командой: достаточно ли видеозвонков всей командой и face-to-face с руководителем.
На предпоследнем этапе в течение недели проводилась оценка процессов и введенных практик. Как и в других командах, после общего информирование, проводилось анкетирование и повторное тестирование.
Рисунок 22. Дорожная карта перевода команды 3 (часть 2)
Повторное измерение показателей эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.) дало следующие результаты: «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 6/7, «вовлеченность в групповую работу» - 7/7, «рефлексивность группы» - 6/7. Показатели «принятие решений группой» и «вовлеченность в групповую работу» выросли, предположительно по причине увеличения командного взаимодействия и группового принятия решений. Анкетирование (см. Приложение Д) показало, что члены команды в среднем оценивают выстроенные рабочие и коммуникационные процессы на 9/10. Пожеланий и замечаний указано не было.
На последнем этапе в течение недели проводилось сопровождение и поддержание процессов руководителем команды, поддержание динамики команд.
Далее на рисунках 23, 24, 25 представлена динамика выделенных совместно с компанией Х метрик. Спад коммитов и активности в трекере на второй неделе сопровождался скачком в это время Zoom коммуникации.
Рисунок 23. Динамика метрики «коммиты» команды 3
Это вызвано техническим переездом документооборота в виртуальную среду с использованием электронных ресурсов, так как было необходимо перевести всех клиентов на новую систему взаимодействия.
Рисунок 24. Динамика метрики «активность в трекере» команды 3
В остальном динамика была положительная, выше среднего, с итоговым превышением изначальных показателей (Рисунок 25).
Рисунок 25. Динамика метрики «Slack&Zoom» команды 3
4) Команда аналитики (12 человек)
Дорожная перевода команды аналитики в виртуальную среду показана на рисунках 26 и 27.
Рисунок 26. Дорожная карта перевода команды 4 (часть 1)
В течение первой недели после общеорганизационной встречи с информированием сотрудников о предстоящем переводе в виртуальную среду взаимодействия, проводилась командная встреча с обсуждением намеченной карты технического переезда, внесением правок и дополнений, исходя из потребностей команды.
Во время следующей недели осуществлялся непосредственно технический переезд, а также настройка коммуникационных и рабочих ресурсов, обеспечение регулярного обновления дашбордов.
Далее в течение трех недель происходила непосредственная настройка виртуального взаимодействия. Как и в предыдущих командах, внедрялись ежедневные утренние встречи stand up о статусе разработки аналитического инструмента, обучение ведению календаря и донесение важности, обеспечивался переход в основной корпоративный месседжер SLACK, заведение отдельных обсуждений для каждого проекта и страниц в трекере задач («Яндекс.Трекер») с полным заполнением статуса и итогов еженедельных проектных синхронизаций и клиентских отчетов. Параллельно руководитель обсуждал с командой и оценивал эффективность выстроенной системы взаимодействия и достаточность количества встреч.