Помимо межкультурного аспекта, распределенные команды должны постоянно адаптировать используемую технологию [101], чтобы она продолжала удовлетворять потребности команды и стабильно поддерживала рабочие процессы. В отличие от традиционных команд, распределенные команды вынуждены сами адаптировать технологию под свои потребности, так как их отличительная особенность - самоорганизация [85].
Креативность
В современном динамичном и постоянно меняющемся VUCA мире, характеризующегося высокой конкурентоспособной средой, креативность и творчество считается критически важным для успеха команды и организации. Основная предпосылка в литературе о креативности команды заключается в том, что для развития творчества необходимы разнообразие и дивергентное мышление. Казалось бы, два простых элемента, но, тем не менее, заставить различные команды работать вместе всегда было проблемой [86], но виртуальная командная работа позиционировалась изначально как средство для использования разнообразия опыта и повышения креативности команды [114]. Однако, исследование студентов, обучающихся онлайн по специальности «Деловое администрирование», которые были разделены на команды для выполнения долгосрочного проекта, показало, что связь между демографическим разнообразием и креативностью команды была неоднозначной [84]. Например, различия, связанные с возрастом, полом и расой, в возрасте, поле и расе не были напрямую связаны с командным творчеством. Разнообразие национальностей оказало сильное негативное влияние на творческий потенциал, когда у членов команды были различия ещё и в техническом опыте. Тем не менее, разнообразие членов группы по возрасту было положительно связано с креативностью команды. Несмотря на то, что эти результаты интересны, они, безусловно, имеют нюансы и нуждаются в дальнейших исследованиях ввиду ограничений, прежде чем будет возможность по-настоящему понять, позволяет ли виртуальная командная работа фактически повышать креативность команды.
В ходе глубокого качественного анализа общения виртуальных команд было обнаружено, что креативность сдерживалась следующими факторами: доминирование некоторых членов, снижение стабильности групповых норм, отсутствие общего понимания, нехватка времени и технические трудности. Напротив, творческий потенциал команды был усилен социальным влиянием и поддерживающим климатом внутри команды [92]. Как и в случае с разнообразием, эти результаты являются отличной отправной точкой для будущих исследований, чтобы выяснить, как виртуальность команды связана с креативностью.
Еще в ранних исследованиях распределенных команд исследователи предполагали, что первичная встреча-знакомства «face-to-face» должна помочь повысить производительность команд [34]. Продолжив и расширив эту концепцию до креативности, исследователи сравнили способы первоначального общения команды [58]. Изучая команды, состоящие из участников из разных стран, они обнаружили, что не было никаких различий в креативности команды, независимо от типа среды, используемой для первоначальных коротких встреч (онлайн или офлайн). Хотя в этом исследовании представлены некоторые интересные результаты, касающиеся первоначальных встреч, в нем не рассматриваются вопросы, связанные с медиа-богатством или виртуальностью. Имея так много технологий, доступных для команд, есть ли такие, которые лучше подходят для генерации идей или участия в творческих процессах? Учитывая, что творчество разворачивается с течением времени [55], выбор технических ресурсов крайне важен для долгосрочного эффекта на креативность команды. Чтобы творческие процессы начались, идеи должны быть сгенерированы, прежде чем их можно будет оценить, проверить или выбрать [12]. На данный момент нет актуальных исследований влияния конкретных технических средств, используемых распределенными командами, на креативность. Однако, на практике, существуют наблюдения, показывающей, что технологией, поддерживающей и развивающей креативность команды, являются внутрикомандные социальные сети.
Удовлетворенность командной работой
Практически во всех исследованиях виртуальных команд благосостояние членов команды обсуждалось как теоретически важное для эффективности участников и команды в целом, учитывая, что участники работают в одиночку над общим проектом и могут быть незнакомы с другими членами своей команды. Например, некоторые члены распределенных команд могут испытывать чувство изоляции и одиночества, тогда как другие, наоборот, наслаждаются более высокими уровнями автономии и независимости. Такая модель результатов была обнаружена в исследованиях в области телекоммуникаций [22], но до настоящего времени не была широко интегрирована на практике.
Было установлено, что в распределенных командах частое использование средств виртуальной коммуникации в течение дня снижает уровень удовлетворенности среди участников [69], однако связи с общим благополучием команды не рассматривались. Также исследование нескольких команд в одной организации показало, что низкая осведомленность, низкий доступ к информации и отсутствие ясности в общении привели к психологической нагрузке и выгоранию членов распределенных команд [88].
Мобильные технологии, используемые виртуальными командами, позволяют участникам команд работать в буквальном смысле 24/7 [109], могут быть обоюдоострым мечом. Так как эти технологические возможности позволяют повышать производительность команд, могут вызвать снижение удовлетворенности команды в целом и выгорание участников [17].
В виду отсутствия, на наш взгляд, достаточного количества исследований благополучия виртуальных команд, особенно эмпирических, мы поддерживаем мнение многих авторов, указывающих на необходимость рассмотрения данного фактора и его связи с разными аспектов командной работы [44].
1.4 Построение виртуальных команд: принципы и подходы
Рассматривая тему построения виртуальных команд, исследователи и практики фокусируют внимание на двух процессах: тимбилдинг и планирование рабочего процесса («work (job) design»). В литературе отсутствует однозначное понимание взаимосвязи двух этих процессов. С одной стороны, «work (job) design» рассматривается как составная часть тимбилдинга, так как построение команд включает в себя построение среды для взаимодействия и существования команд, однако, с другой стороны, существует альтернативная точка зрения, согласно которой, «work (job) design» отделяется от тимбилдинга в отдельный процесс [93]. Вторая точка зрения объясняется пониманием тимбилдинга как построения внутриколлективного процесса, направленного на повышение сплоченности коллектива, навыков командной работы и командного духа на основе общих представлений и ценностей [39].
Существует 4 основных подхода к формированию команды, согласно М. Биру [2]:
Целеполагающий подход
Основа данного подхода - развитие у участников команды умения в постановке, ориентировании и реализации групповых целей. Постановка цели и поэтапное ее достижение позволяет сплотить и построить команду, при этом постоянно корректирую динамику формирования команды за счет мониторинга достижения цели [93]. При этом, характер целей в данном подходе не имеет значения, они могут быть как стратегическими, глобальными, так и специфическими для конкретной деятельности, конкретными. Значение имеет разделение и принятие целей всеми участниками команды, необходимость командной работы для их достижения (цель не может быть достигнута индивидуальной работой). Многие исследователи отмечают эффективность использования комплексных целей, а также целей-изменений внутренней среды команды [8].
Межличностный подход
Построение команд, основываясь на развитии межличностных отношений - основа данного подхода. Его основная цель - улучшение доверия внутри группы и развитие внутрикомандных коммуникаций. Данный подход предполагает формирование эмоционального сплочения команды на основе совместной деятельности. Корпоративные мероприятия-тимбилдиги основаны именно на этом подходе: через настроенную, спланированную и направленную совместную деятельность выстраиваются межличностные отношения внутри группы, тем самым происходит командообразование [3].
Ролевой подход
Данный подход основывается на предположении о том, что внутри команды существуют отдельные роли, частично перекрывающие друг друга [5]. Ролевой подход широко распространен, так как он удобно и просто интегрируется в управленческие системы. Поэтому существует множество ролевых моделей. Рассмотрим самые распространенные:
· Модель Р.М. Белбина
Р.М. Белбин выделил 9 типов ролей в команде. Роли взаимодополняют друг друга и являются как функциональными, так и командообразующими. Модераторы - активные члены команды, которые побуждают команду развиваться, регулярно бросая вызовы команде и настойчиво добиваясь от всех решения этих вызовов. Мотиваторы - постоянные двигатели команды, они постоянно двигаются и не останавливаются, пока не достигнут цели. Их недостаток - это склонность к конфликтам из-за чрезмерной целеустремленности. Исполнители - это члены команды, выполняющие конкретные задачи и систематично и процессуально переводящие идеи в конкретные планы и цели. Так как этот тип характеризует организованность, они не гибкие и часто сопротивляются изменениям. Финишер - роль, отвечающая за достижение поставленных целей в необходимом качестве и точно в срок. Эти люди тяжело делегируют и крайне упорядочены. Следующая роль - координатор. Эти люди фактически являются традиционными лидерами команды, они эффективно делегируют и видят ценность каждого члена команды для общей цели. Есть также роль, основанная на эмоциональной поддержке членов команды - «душа команды» (team worker). Этот тип роли поддерживает участников, нивелирует конфликты и объединяет. Однако они часто обладают мягким характером и склонны занимать сторону большинства в дискуссии. Следующая роль - дипломат. Они крайне любопытны, всегда предлагают внедрение инноваций, отлично ведут переговоры и умеют переубеждать. Есть также роли, ориентированные на тип мышления, например - генератор идей. Эти люди - настоящие творцы, постоянно изобретающие новое подходы и решения, но они не выносят критики и часто испытывают трудности с коммуникацией. Еще одна из таких ролей - критик. Эти люди оценивают чужие идеи, они объективны, но часто кажутся другим отстраненными и грубыми. Последняя из 9 ролей - специалист. Это люди-эксперты, представляющие собой информационные центры команды.
· Модель Т.Ю. Базарова
Т.Ю. Базаров разработал модель оценки управленческого потенциала команды через ролевой подход. В модель включены 4 роли: управленец, организатор, администратор и руководитель. Управленец анализирует возможности рынка и организации, устанавливает связи, определяет и развивает стратегию. Организатор планирует достижение целей, проектирует процессы и взаимодействия, создает процедуры. Администратор поддерживает функционирование команды, обеспечивает необходимыми ресурсами. Руководитель направляет команду в нужно русло, развивает членов команды, он - источник ценностей и традиций [3].
· Модель И. Адизеса
И. Адизес разработал концепцию взаимодополняющей команды. Он говорит о том, что существует 4 командных функции: P (producing),
A (administrating), E (entrepreneuring) и I (integrating) [1]. Функция P отвечает за результативность в краткосрочной перспективе и направлена на удовлетворение потребностей клиента. Функция A отвечает за обеспечение эффективности в краткосрочном периоде и осуществляет контроль текущих процессов. Функция E отвечает же выбор направления развития команды и ведет ее в заданном направлении. Функция I направлена на создание атмосферы в команде, поддержание ценностей и командного духа, стимулирование действовать сообща.
Несмотря на популярность и распространенность ролевого подхода к построению команд, принцип их реализации един: взаимодополняемое комбинирование команд посредствам тестирования сотрудников несоответствие ролям.
Проблемно-ориентированный подход
Данный подход основан на теории ограниченной рациональности Гербера Саймона [7]. Главная мысль данной идеи заключается в том, что самый эффективный лидер все равно не сможет увидеть лучшее решение из-за трех ключевых ограничений:
1. Познавательные способности человека ограничены
2. Внтуриорганизационные политические факторы
3. Общие организационные факторы
Данный подход предполагает поэтапное развитие процедур решения командных проблем и достижение общей командной цели. Особое внимание в этом подходе уделяется различным методам группового обсуждения.
Существует также динамический подход к командообразованию. Его добавил К. Левин, утверждавший, что формирование команды происходит за счет последовательного прохождения стадий развития группы. Причем формирование команды проходит по законам групповой динамики. Основной метод в рамках данного подхода - развитие группы и межличностных отношений внутри группы. К сожалению, применение такого подхода в бизнесе затруднено из-за отсутствия четких критериев стадий развития команды, а также конкретных методов [10].
Существуют факторы, главным образом влияющие на тимбилдинг: вид задач, выполняемых командой, характеристики внешней и внутренней среды команды, организационная культура. Тимбилдинг представляет собой сложный процесс, который необходимо регулировать и проектировать как на начальном этапе, так и на протяжении всего существовании команды [6].
Исследователи выделяют 4 стадии командообразования: формирование, притирка, нормализация и функционирование. Г. Сартан, известный бизнес-тренер по тимбилдингу, также выделял еще одну стадию: усталость [10]. Стадия формирования - это стадия освоения норм, знакомства, постановки целей и задач. На стадии притирки случается первый кризис отношений внутри команды, так как происходит столкновение с реальными проблемами и задачами. Затем идет стадия нормализации, во время которой команда на горьком опыте притирки принимает и усваивает нормы, завершается адаптация, формируется командное взаимодействие и идентификация. Далее происходит плодотворный и активный период работы команды, так называемая стадия полноценного функционирования. И, выделенная Г. Сартаном стадия, усталость. На данной стадии наступает усталость группы от работы и процессов и стагнация. Исследователи установили взаимосвязь производительности команды и стадии ее развития (см рис.1).