Протекание стадий развития команды опытные менеджеры могут контролировать и направлять в нужное для получения результатов русло. Помимо описанных подходов, управление процессом протекания развития команды частично осуществляется с помощью «work (job) design» [11].
Рисунок 1. Динамика производительности труда по стадиям развития команды
«Work (job) design» представляет собой организацию и планирование командной работы, действий, задач, обязанностей, процессов и коммуникаций на командном уровне [32]. Work design доказано является весомым фактором, влияющим на продуктивность и эффективность команд. Начиная от ранних теорий, например теория социотехнических систем и модель командной эффективности [94], и до недавних моделей расширения прав и возможностей команды, повсеместно как в теоретических, так и в практических исследованиях выявлена значимость work design как на ранних этапах развития команды, так и на протяжении всего существования команды. Картер и коллеги, проанализировав в 2018 году исследования за последние десять лет в области командного work design, показали, что такие факторы, как автономность, обратная связь и внутреннее взаимодействие, при верном проектировании, оказывают положительный эффект на производительность команды [33].
Work design включает в себя различные аспекты командной работы: взаимозависимость, обратная связь, командная автономия, технология постановки задач [90] и фокусируется на выстраивании командных процессов и групповых эффектах [19].
Планирование процессов и взаимодействия виртуальных команд является первостепенным, так как обычно для команд этого типа используется проектное управление [96]. Однако разработка и планирование рабочего процесса не получили достаточного освещения в исследованиях распределенных команд. Тем не менее, несколько практических исследований показали, что work design влияет на эффективность виртуальных команд [26, 87], при этом отмечается, что наиболее эффективен целевой подход. Суть данного подхода заключается в формировании процессов и взаимодействий внутри распределенных команд, основываясь на необходимых результатах и целях. Эффективность целевого подхода определяется проектным стилем управления командами, который предполагает подбор методологии под команду и исходя из целей, поставленных в рамках ожидаемого результата и развития команды. Поэтому исследователи отмечают необходимость проработки work design в переходных процессах образования распределенных команд из традиционных, сосредотачиваясь на постановке целей и времени их достижения [27]. В данном процессе особое внимание уделяется формированию командных норм и правил и их усвоению внутри команды. При этом, в распределенных командах необходимо учитывать важность именно усвоения норм внутри команды, так как только формированием и фиксацией их в уставе в условиях виртуальной среды не закрыть потребность [86]. Также исследователи отмечают важность включения в work design распределенных команд группового планирования и выработки норм и правил.
1.5 Эффективность виртуальных команд
Как в бизнес среде, так и в научной единое определение эффективности командной работы отсутствует. Это связано с расхождением понимания эффективности как таковой. Одни исследователи под эффективностью командной работы понимают результативность их деятельности, то есть исполнение сроков, обязательств и KPI, в то время как бизнес среда фокусируется на выручке, стабильности и окупаемости. Есть также интегративный подход, определяющий эффективность команд как сочетание положительных показателей по ключевым факторам [92]. Так как показатели эффективности работы команд выделяются разные, мы рассмотрим ниже существующие подходы.
Практические исследования оценки эффективности команд в бизнес среде выявили три ключевых показателя: решение задач, исполнение всех требований, указанных заказчиком, а также обеспечение удовлетворенности членов команды совместной работы [19]. Последний показатель выделяется в бизнесе, так как влияет на финансы компании. Согласно исследованиями, удовлетворённость членов команды (также в некоторых источниках «благополучие членов команды») влияет на лояльность к компании и время сотрудничества. Так как для компании экономически выгодно поддерживать длительное сотрудничество с персоналом, а также иметь высоколояльных сотрудников, показатель удовлетворенности членов команды указывается ключевым в бизнес среде.
Помимо показателей, вызванных условиями бизнеса, исследователи также выявили внешние и внутренний факторы, влияющие на командную эффективность. Например, было выявлено, что наличие общей ясной командной цели, которую разделяют все члены команды, увеличивает эффективность команды [83].
В основном исследования и классификации командной эффективности основаны на обратном подходе, заключающемся в изучении успешных кейсов, в которых команды показали высокую эффективность [36]. Исследования, основанные на данном подходе, подтвердили важность разделяемой членами команды цели, а также показали, что основой причиной неудачных проявлений эффективности команд были в ошибке в постановке и донесении целей [44].
В рамках теории групповых ролей А. Белбина, наоборот, факторами, влияющими на командную эффективность, считаются соответствие членов команды занимаемым групповым и профессиональным ролям, а также поддержание внутрикомандного баланса ролей [5].
Существует еще один подход к исследованию факторов эффективности команды. Данный подход основан на сравнении команд с разным уровнем эффективности. Основоположник применения данного подхода - Дуглас Макгрегор. Он выделил следующие характеристики эффективных команд: отсутствие напряжения в команде, то есть наличие комфортной и благоприятной атмосферы, вовлеченность членов команды в общее взаимодействие и рабочий процесс. Как и практические исследователи, которых мы рассматривали раннее, Дуглас Макгрегор выделял постановку целей и их разделение членами команды как важный показатель эффективности команд также, как и открытость. Под открытостью понимается не просто свобода высказывания идей, но и наличие командной интенции слушать членов команды, при этом включая продуктивную и доброжелательную критику. Доброжелательная и продуктивная критика подразумевает принятие несогласие внутри группы и умение решать и разбирать конфликты, а не использовать стратегию избегания. Как в таком отношении к конфликтам, так и к решениям проявляется еще одна важная характеристика, присущая эффективным командам, - стремление к консенсусу. Также, согласно исследованиям Дугласа Макгрегора, стиль руководителя с эффективной командой намного менее доминирующий, чем в командах с низкой эффективностью [11].
Помимо стиля внутреннего руководства, низкоэффективные команды отличает противоположные проявления характеристик, такие как: напряжение внутри команды, с безразличием участников к взаимодействию и рабочему процессу, низкий уровень осознания членами команды задач и ролей. Еще одна характеристика, присущая низкоэффективным командам, - доминирование и подавление идей. Обычно в таких командах присутствуют проявления деструктивного критичного подавления и непринятия идей, исходящее от одного-двух ключевых членов команды [47]. Несмотря на простоту выделенных показателей, Дуглас Макгрегор отмечает, что стремление и старание следовать показателям эффективных команд часто приводит к обратному эффекту. Этот феномен по мнению автора вызван снижением генерации новых идей и продуктивности по причине эффекта группового мышления [7]. В общем виде под эффективностью командной работы Д.Макгрегор понимал оптимальное и стабильное соотношение индивидуальной удовлетворенности командной работой, согласованного командного взаимодействия и успешного результата - достижения целей команды.
Также, как и Д. Макгрегор, А.И. Пригожин в своих исследованиях командной эффективности использовал сравнительный подход. Он изучал эффективность команд в рамках исследования способов и методов развития организаций, как неотъемлемую составляющую успешных организаций с командной организационной структурой [24]. А.И. Пригожин, помимо выделения ранее перечисленных факторов, также заметил, что на этапе формирования команд, высокоэффективные команды состоят из сотрудников разного уровня иерархии. Такой состав команд позволяет обеспечить широкий обзор на проблемы, разного охвата идеи и полный доступ к информации [9].
Исследователи эффективности традиционных и распределенных команд отмечают, что указанные ранее факторы имеют схожее влияние и на эффективность виртуальных команд. Например, постановка цели и задачи так, чтобы все члены команды ее разделяли, также является важным фактором эффективности распределенных команд [91]. Однако, виртуальные команды показывали большую эффективность при постановке комплексных целей с многоэтапными задачами [82]. Некоторые исследования выявили наличие отрицательной взаимосвязи между непрозрачностью для всех членов команды поставленных целей, высокими требованиями к решению и эффективностью распределенного типа команд [97]. Сложные, требующие неординарного подхода, задачи не оказывали негативного эффекта в тех случаях, когда для обмена информацией внутри команды используются видео и аудио технологии нового поколения [80].
В исследованиях эффективности виртуальных команд выделяется множество дополнительных конструктов, что существенно усложняет формирование комплексной картины об эффективности распределенных команд и факторах, влияющих на нее [73]. Например, для оценки эффективности распределенных команд, выделяются параметры качества проектной деятельности, так как преобладающий стиль управления данным типом команд - проектный. Помимо качества проектов также выделяют качество принимаемых командой решений и время принятия решений, уникальные идеи и их количество [92]. Так как виртуальная среда взаимодействия имеет свои особенности, описанные в предыдущих пунктах теоретической главы работы, удовлетворенность членов команды сильнее влияет на эффективность командной работы [21].
Из-за широкого распространения применения виртуальных команд, особенно в крупных международных компаниях, большое количество исследований сосредоточено на механизмах повышения эффективности виртуальных команд [24]. Исследователи подчеркивают необходимость того, чтобы члены распределенных команд чувствовали себя равными и связанными друг с другом, это повышает эффективность команд, так как улучшает сотрудничество и управление конфликтами внутри команды. Также, было отмечено, что более эффективными виртуальными командами являются те, которые устанавливают цели на ранних этапах своего жизненного цикла, демонстрируя повышенную сплоченность и эффективность [27]. Аналогично, предсказуемость моделей коммуникации и регулярность встреч положительно влияют на эффективность распределённых команд [48].
Некоторые исследователи, пытаясь разобраться в факторах эффективности распределенных команд, рассматривали роль обучения членов команды виртуальному взаимодействию. Например, некоторые исследования показывают взаимосвязь обучения коллективной работе [43] межкультурному взаимодействию [53] и технология использования. Особенно ярко данный эффект прослеживается на первых стадиях формирования распределенных команд [37].
Развитие корпоративных технологий виртуального взаимодействия позволяет проводить глубокий анализ внутренней коммуникации распределенных команд. Например, текстовые записи коммуникации внутри виртуальных команд использовались для анализа причин сбоев коммуникации и прозрачности коммуникации [22]. Подобным образом использовались транскрипты электронной почты и смс членов виртуальных команд. Авторы выяснили, что указанных каналов виртуальной коммуникации недостаточно для формирования у членов команд идентичности [18] в то время как видеоканалы связи, наоборот, способствуют формированию идентичности.
Влияние на эффективность распределенных команд также оказывает уровень автономности команды. Под автономностью понимают степень, в которой команда в целом обладает свободой определять свои собственные задачи и способы реализации [35]. Исследования виртуальных команд в IT секторе показали, что распределенные команды с более высоким уровнем автономии демонстрировали не только большую эффективность, но и более высокое воспринимаемое качество командных решений, повышенную удовлетворенность процессами принятия решений, эффективность коммуникации и уровень доверия [42]. Автономность также позволяет командам гибко подстраиваться под постоянные изменения, а в случае с распределенными командами, адаптировать техническую составляющую взаимодействия.
Исследования также показывают, что характер обратной связи внутри виртуальной команды связан с ее эффективностью. Например, в виртуальных студенческих командах обратная связь о мотивации, удовлетворенности или восприятию групповых процессов (например, планирование, постановка целей, коммуникация) показала благотворное влияние на производительность [17] и разрешение конфликтов по сравнению с командами, которые не использовали внутреннюю практику регулярной обратной связи. Аналогично, предоставление визуальной обратной связи командам по их внешним и внутренним коммуникационным паттернам значительно улучшило как внуригрупповое сотрудничество, так и кросскомандной, особенно ярко данный эффект наблюдался в командах с высоким уровнем виртуальности [93]. Кроме того, было показано, что командная обратная связь в виртуальных студенческих командах также улучшает командное обучение [42, 80]. Описанное влияние обратной связи на эффективность виртуальных команд объясняется повышением открытости внутри команды, что является важным фактором согласно Д. Макгрегору.
Несмотря на большое количество исследований по данной теме, один из ключевых вопросов в work design распределенных команд - это планирование времени и количества взаимодействия. При каком количестве регулярных встреч распределенные команды более эффективны? Одни исследования показывают важность регулярных регламентированных встреч, отмечая их ценность в создании прочных и доверительных отношений [37], другие, наоборот, показывают, что чаще всего регулярных встреч в распределенных командах слишком много, что приводит к снижению эффективности [43], так как участники команд тратят больше времени на общение, чем на реализацию задач. Однако исследователи подробно описывают, как наличие формальных и структурированных процедур и процессов повышает эффективность. Некоторые исследования напрямую противоречат друг другу, например исследования виртуальных продуктовых IT команд показали, что среди высокоэффективных команд и строго регламентированные взаимодействия с количеством значительно ниже среднего, так и, наоборот, с более низким уровнем регламентированности и высоким количеством [29]. Данные противоречивые исследования выявляют необходимость индивидуального подхода в work design распределенных команд для обеспечения высокой эффективности.