Используемые методы диагностики:
1) Опросник эффективности команд (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.) (см. Приложение 1). Опросник был переведен и адаптирован под цели экспресс-диагностики в проекте Team-Factor в 2017 году. Опросник состоит из 18 вопросов, ответы на которые сформированы в шкале Лайкерта. Данная методика была выбрана из-за простоты использования, возможности диагностики аспектов командной работы, краткости и простоты формулировок вопросов, а также удобном формате заполнения. Участникам предоставлялась подробная инструкция (см. Приложение А) и предлагалась оценить опыт командной работы, основываясь на наиболее типичных ситуациях взаимодействия. Собранные данные были обработаны в программе R.Studio методом факторного анализа.
2) Анкета «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) (см. Приложение Б). Анкета была разработана для диагностики внутриорганизационных процессов коммуникации. Выбор анкеты обусловлен простотой использования, однозначно сформулированными вопросами, отражением не только уровня организации процесса коммуникации, но и его характеристик. Анкеты была немного видоизменена под проект. Участникам была предоставлена подробная инструкция. Результаты обрабатываются в Excel и распределялись по командам.
3) Методика расчета индекса чистой лояльности (eNPS -employee Net Promoter Score) (Ф.Рейхальд) (см. Приложение В). Данная методика была выбрана по просьбе заказчика. Данная методика была выбрана о причине краткости, простоты и наглядности в выполнении и интерпретации. Участникам также предоставлялась подробная инструкция, а результаты были обработаны в Excel и распределялись по командам.
4) Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (Ф. Фидлер) (см. Приложение Г). Методика основана на методе семантического дифференциала и позволяет оценить психологическую атмосферу внутри команд. Выбор данной методики обусловлен краткостью, простотой использования и удобством интерпретации. Результаты обрабатываются в Excel и выделяется средний профиль команды.
5) Полуструктурированное интервью. Выбор данного метода интервью обусловлен его целью - поиском и разведкой информации, выявлению барьеров в work (job) design и системе управления. Количество - 8 полуструктурированных интервью: с руководителями команд и главой продукта. Во время интервью делаются ключевые записи, на их основе и субъективном восприятии интервьюера формируется общий отчет о предполагаемых драйверах и барьерах эффективного функционирования команд.
6) Составление схем взаимодействия команд по классификации А. Пэтленда. Основа для анализа - расшифровки общения в корпоративном мессенджере, наблюдение за взаимодействием команд во время общих встреч. Наблюдение проводится на основе методики бейлза, а на основе мессенджера формируется карта коммуникации внутри и вне команды (формальной и неформальной). Результатом являются визуализированное изображение схемы взаимодействие, которое будет обновляться на последующих этапах работы.
Все участники исследования получали подробную инструкцию на каждом этапе. Им сообщалось о том, что исследование абсолютно анонимное и направлено на диагностику организационного климата. Также участникам предлагалось получить личную консультацию с бизнес-психологом при желании. Сбор данных осуществлялся методом заполнения опросников и методик участниками в онлайн-формате на платформе 1ka.si.
Так как данная работа является проектной, мы выделили ряд побочных переменных, требующих контроля:
1) Условия внешней среды, в которых происходит заполнение материалов.
2) Высокая социальная желательность ответов.
3) Низкая заинтересованность в сотрудничестве и участии.
Для контроля побочных переменных соблюдаются следующие условия:
1) Удобный ресурс для заполнения инструментов диагностики.
2) Информирование участников об анонимности исследования.
3) Разъяснение участникам цели исследования как улучшение их организационной среды и атмосферы в команде.
4) Обеспечение доверительного отношения между консультантом и участниками исследования.
Этап 2. Поддержка и сопровождение процесса перехода команд в виртуальный тип (1,5 месяца)
Данный этап включает разработку и проведение стратегических сессий (2) для подразделений компании Х, подбор гибких необходимых методов и технических ресурсов, анализ и постоянное внедрение необходимых корректировок, консультативное сопровождение процесса и контрольная диагностика показателей эффективности командной работы по истечении 1,5 месяцев.
Цель стратегических сессий: разработка стратегии работы виртуальных команд: дорожная карта технического переезда в виртуальное взаимодействие, план развития продукта и обсуждение моделей поведения и управления. Участники стратегических сессий: руководители команд и ключевой менеджмент компании Х. Во время стратегической сессии консультант выступает в роли ведущего сессии и эксперта одновременно.
Дизайн сессии 1:
1) Вступительная речь генерального директора, разъяснение цели сессии: выработки стратегии дальнейшего развития компании в новых условиях.
2) Групповая работа с существующей дорожной картой развития компании. Перегруппировка проектов и таймлайнов. Инструмент: канбан доска (заранее подготовленные клеящиеся карточки).
3) Заранее подготовленное выступление всех руководителей по теме их опасений по ключевых проектам.
4) Обсуждение и повторная работа с канбан доской.
5) Финализирование стратегии и дорожной карты развития продукта.
Дизайн сессии 2:
1) Вступительная речь генерального директора, просмотр зафиксированной на прошлой сессии дорожной карты.
2) Заранее подготовленное выступление всех руководителей команд по теме необходимых технических ресурсов для перевода деятельности в виртуальную среду.
3) Обсуждение выступлений (метод - аквариум) и фиксация на доске карточками необходимых шагов и действий.
4) Групповая подготовка из зафиксированных карточек пайплайна.
5) Обсуждение результатов и финализирование технического пайплайна.
По итогам сессий оцифровываются результаты (дорожная карта развития продукта на ближайшие полгода и технический пайплайн переезда) и передаются компании-заказчику. На техническом пайплайне также фиксируется необходимые мероприятия и инструкции нового «work design» виртуальных команд.
Повторная диагностика команд с помощью опросника эффективности команд (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.) (см. Приложение А). Вопросы перемешиваются с рандомными вопросами измерения психологического климата организации с целью обеспечения более точной диагностики. Остальные особенности использования метода повторяются, как и в первом этапе.
Дальнейшая работа на данном этапе заключается в консультационной экспертной поддержке гибкой реализации дорожной карты, включая в себя сопровождение деятельности команд в формате консультаций руководителей, разработку новой процедурной части взаимодействия команд, внедрение коммуникационной системы, а также проведение внутренних мероприятий, направленных на поддержание благоприятного организационного климата.
Этап 3: Оценка результатов (2 недели)
На данном этапе происходит анализ динамики взаимодействия команд и разработка рекомендаций по дальнейшему сопровождению взаимодействия, основываясь на успешных практиках поддержания эффективности для каждой из команд. Компания Х получает подробный отчет динамики каждой команды с инфографикой и рекомендациями по дальнейшему развитию команды. В отчете описаны индивидуальные рекомендации для каждой из команд, а также решения по сохранению или изменению виртуального типа команд с прогнозами по эффективности и развитию.
В результате проведенной работы ожидается обеспечение оптимальных условии? перехода команд в виртуальный тип с сохранением позитивной динамики развития продукта и командной эффективности.
2.3. Описание и анализ полученных результатов
Этап 1:
В начале была проведена адаптация опросника эффективности команд (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.). Анализ полученных данных был осуществлен с помощью факторного анализа в стандартном пакете программы R.Studio. Факторный анализ применяется с целью подтверждения факторной нагрузки вопросов опросника. Это необходимая процедура для подтверждения точности применяемого инструмента.
Для анализа возможности использования факторного анализа на полученных данных была построена матрица корреляций всех вопросов опросника. Матрица показала корреляцию между вопросами, которые сгруппированы в факторы, что позволило продолжить анализ и проверить пригодность данных критериями Кайзера-Мейера-Олкина (КМО) и тестом Бартлетта. Результаты проверки:
Таблица 3. Тест Бартлетта и КМО
|
Мера Кайзера-Мейера-Олкина. |
0,639 |
|
|
Критерий сферичности Бартлетта |
,001 |
Так как значение КМО лежит между 0,5 и 1, а значение критерия Бартлетта ниже 0,02, мы можем сделать заключение о пригодности полученных данных для применения факторного анализа.
Следующий этап анализа - определение метода вращения данных и оптимального количества факторов. Для осуществления данных действий был использован критерий VSS (Very Simple Structure), созданный У.Ревелле. Критерий VSS, а точнее включенный в него критерий MAP (Minimum average partial correlation), достигает минимума при 4-ех фактрах. Таким образом мы можем заключить, что выделенное число факторов в опроснике (4) подтверждается нашими данными. Рекомендуемое и использованное далее вращение - Varimax. Факторные нагрузки после вращения распределились следующим образом:
Таблица 4. Факторная нагрузка вопросов
|
№ |
Вопрос |
Факторы после вращения |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|||
|
1 |
Все члены группы прилагают усилия и участвуют в обсуждении. |
0.713 |
||||
|
2 |
Когда у членов группы возникают противоречивые точки зрения, каждый из них стремится объяснить свою позицию. |
0.704 |
||||
|
3 |
Члены группы стремятся делиться своими мыслями и суждениями. |
0.702 |
||||
|
4 |
Члены группы делятся и рассматривают критику без перехода на личности. |
0.641 |
||||
|
5 |
Члены группы уважают право существования различных точек зрения. |
0.712 |
||||
|
6 |
Члены группы стараются понять друг друга, задают вопросы и перефразируют. |
0.627 |
||||
|
7 |
Члены группы используют различные технологии решения задач (таких, как мозговой штурм), где каждый член команды старается представить свои лучшие идеи. |
0.683 |
||||
|
8 |
Группа работает над решением до тех пор, пока не будут удовлетворены все члены команды. |
0.791 |
||||
|
9 |
Все члены группы внимательны и сосредоточены во время групповой работы. |
0.634 |
||||
|
10 |
Группа рассматривает несколько вариантов решения, прежде чем принять окончательное решение. |
0.698 |
||||
|
11 |
Члены группы выслушивают друг друга, когда кто-то высказывает мнение об индивидуальной или командной продуктивности. |
0.721 |
||||
|
12 |
Члены команды помогают остальным в решении задач, внешних по отношению к основной деятельности. |
0.687 |
||||
|
13 |
Члены группы разрешают противоречия во взглядах через открытый разговор. |
0.709 |
||||
|
14 |
Члены команды пользуются обратной связью, которая способна усилить продуктивность команды. |
0.733 |
||||
|
15 |
Члены команды внимательно слушают другого, когда он говорит. |
0.642 |
||||
|
16 |
Команда разрешает конфликты, достигая компромисса, с участием каждого члена команды. |
0.611 |
||||
|
17 |
Члены команды, которые имеют разные точки зрения стремятся объяснить их сем членам команды. |
0.641 |
||||
|
18 |
Члены команды внимательно относятся ко всем высказываниям, и фокусируются на тех, которые помогают найти хорошее решение. |
0.709 |
0.312 |
|||
|
Объясняемая дисперсия % |
23,6 |
14,2 |
16,9 |
11,7 |
*пустые ячейки - коэффициенты < 0,1
Первый фактор опросника объясняет 23,6% суммарной дисперсии, второй фактор - 14,2%, третий - 16,9%, четвёртый - 11,7%. Значимыми факторными нагрузками принято считать значения выше 0,5, а наиболее значимыми - выше 0,7. В таблице указанные значения для каждого фактора выделены жирным. Согласно полученным данным, в первый фактор вошли вопросы: 7,8,10,18, во второй - 2,4,13,16,17, в третий - 1,3,6,9,12,15, а в третий - 5,11,14. Таким образом, проведенный анализ подтвердил факторную нагрузку опросника и выделение четырех факторов: «принятие решений группой», «разрешение конфликтов», «вовлеченность в групповую работу», «рефлексивность группы». Группировка вопросов по факторам подтвердила первоначальную группировку, использованную после адаптации в проекте Team Factor.
Результаты остальных методик были обработаны с помощью Excel методом выделения средних значений для формирования профиля каждой команды.
1) Команда продаж и развития клиентских отношений (7 человек)
Показатели эффективности команды (Thompson BM, Levine RE, Kennedy F, et al.): «принятие решений группой» - 6/7, «разрешение конфликтов» - 5/7, «вовлеченность в групповую работу» - 7/7, «рефлексивность группы» - 7/7.
Результаты применения анкеты «Удовлетворенность сотрудников качеством коммуникации в организации» (Е.В. Киселева) показали, что члены команды характеризуют коммуникацию внутри своей команды насыщенной и открытой, большую часть информации они получают от коллег, чаще всего коммуникация проходит лично, общением с руководителем команды участники частично удовлетворены, а общением с коллегами - полностью. Также они отмечают, что их обязанности четко определены, но цели ставятся на среднем уровне четкости, наличие необходимой информации и оснащение рабочего места на высоком уровне.
Результаты методики оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. Фидлера - 27 из 80. Результат лежит в первой четверти диапазона оценок, что говорит о высокой положительной оценке психологической атмосферы в команде. Особенно участниками были отмечены: успешность, сотрудничество и взаимоподдержка. Самую низкую оценку получили занимательность и теплота.
Результаты полуструктурированного интервью с руководителем команды, анализ проектных документов и коммуникации в месседжерах и видео-звонках выявили также наличие большого числа неформальных контактов внутри группы, а также наличие 2 подгрупп. Тип лидера в данной команде: лидер-эталон (типология Уманского).
Схема взаимодействия внутри команды продаж и развития клиентских отношений представлена на рисунке 2.