ния,
имеющая
филиалы и
подразделения
в
различных
регионах.
-
Выплавка металла и сборка видеомагнитофонов, изготов- ление колбас и пошив одежды, внутригородские автобусные пе- ревозки и сельскохозяйственное производство – таков спектр де- ятельности АО «Росчермет». Возникшая на базе металлургиче- ского завода, поставщика товарного чугуна для машиностроения, компания стремительно расширяет круг своих интересов. К ос- новному металлургическому ядру примыкают мелкие подразде- ления, которые пользуются его ресурсами. Это позволяет компа- нии ускорять оборот капитала и, что немаловажно сегодня, ре- шать многие социально-бытовые вопросы коллектива.
Какой
тип
структуры
управления
больше
всего
подходит
для
такого
предприятия?
Как
отражается
на
эффективности
управления применение данного типа структуры? Много или ма-
ло иметь пять уровней управления между исполнителем и дирек-
тором? Как влияет применение того или иного типа структуры
управления
на
число
уровней
управления?
-
Одним из важнейших условий хорошей организации лю- бой работы является умение руководителя понятно и доступно объяснить исполнителям кто, что, как и в какой последователь- ности должен делать. Иными словами, менеджер должен уметь составлять инструкции и инструктировать своих сотрудников. Однако, как вы помните, излишняя строгость инструкций может навредить, не позволяя исполнителям проявлять свое творчество.
Составьте
подробную,
но
допускающую
творчество
ин-
струкцию
по
выполнению
какой-либо
работы.
Особенностью
этой инструкции должно являться то, что она должна быть со-
ставлена для трех исполнителей, совместно выполняющих одно
задание
Кейсы для практического занятия
-
Важно заметить, что одна из крупнейших компаний стра- ны по производству строительных и изоляционных материалов в условиях быстрого роста почувствовала, что в ее системе плани- рования производства и распределения появились признаки пере-
грузки.
Компания
имела
5
заводов,
разбросанных
по
всей
стране
-
в Нью-Джерси, Огайо, Джорджии, Отметим, что Техасе и Ка- лифорнии заводы выпускали изоляционные и кровельные мате- риалы, звукоизоляционную и прочую плитку, а также материалы для обшивки стен. В компании разрабатывался ежеквартальный общий производственный план, в котором учитывался общий прогноз сбыта и плановые остановки заводов на профилактику. Недельные планы производства разрабатывались руководством предприятий на местах с учетом имеющегося на руках портфеля заказов.
Производственные затраты на заводах были неодинаковыми
в силу различий оборудования, тарифных ставок оплаты труда,
стоимости
сырьевых материалов и
возраста оборудования.
Ис-
ключая выше сказанное, компания оплачивала доставку материа-
лов заказчикам, причем данные расходы зависели от имеющегося
вида транспорта и тарифов на перевозки. Складирование готовой
продукции из-за ее слишком малой удельной плотности обходи-
лось слишком дорого. Готовая продукция занимала много места
при
относительно
невысокой
стоимости.
Продукция сбывалась
по всей стране. Среди клиентов были оптовые торговцы стройма-
териалами, крупные строительные фирмы, изготовители бытовой
техники, кᴏᴛᴏᴩые использовали изоляционные материалы в ϲʙᴏих
изделиях. Коммерческие работники различных бюро сбыта, рас-
положенных по всей стране, могли размещать заказ на любом из
заводов ϲʙᴏей компании с учетом наличия нужной продукции и
обещаемых
сроков
поставки.
Руководство компании было озабочено частыми случаями
нехватки продукции и дисбалансом производства на предприяти- ях во всех частях страны. Продукция, изготовленная в Калифор- нии, отгружалась потребителям на восточном побережье и, одно- временно, продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно ϶ᴛᴏ была не совсем аналогичная конеч- ная продукция, но, во всяком случае, ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании про- вело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводов заяви- ли, что на ϲʙᴏих заводах они придерживаются стратегии произ- водства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфе- ля заказов. Работники отдела сбыта заявили, что они размещают ϲʙᴏй заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки постав-
ки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы во- обще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться исключительно самых сжатых сроков постав- ки. Было установлено, что в некᴏᴛᴏᴩых случаях службы сбыта, размещали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после пер- вой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов.
Прогноз для целей планирования производства выполняла планово-производственная служба, расположенная в центральной конторе компании. Поступление входных данных от коммерче- ской службы и службы маркетинга было при этом минимальным. Прогнозы часто корректировали под план доходов и прибыли без учета реальных условий рынка. Ни одна группа не отвечала за качество прогнозов, и никто в полной мере не отдавал себе отчета о влиянии ошибок прогноза на общие затраты всей компании. Система вознаграждения различных групп руководителей была построена на конфликтных принципах. Коммерсантов премиро- вали за выполнение или перевыполнение заданий по объему про- даж и разработку новых рынков. Соблюдение обещанных сроков поставки в ϶ᴛᴏй ситуации имело весьма важное значение. Руко- водство производственных подразделений и экспедиционной службы оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при сохранении прием-
лемого уровня качества. Все пытались повысить эффективность ϲʙᴏей работы без малейшего учета общих соображений рента- бельности для всей компании.
При остановке завода на профилактический ремонт, авралы на других заводах были явлением совершенно обычным. Когда мощности были загружены полностью, не было четкого пред- ставления о том, как определять приоритетность распределения заказов между заводами, не было никаких правил по созданию материальных запасов при подготовке к плановой остановке про- изводства.
Высшее руководство компании проанализировало собран- ную информацию и пришло к выводу о необходимости пере- стройки структуры организации так, чтобы можно было скоорди- нировать работу по всей стране, включить в эту систему инфор- мацию, которую сейчас изолированно друг от друга используют различные группы, создать комплексную систему планирования производства и распределения продукции, которая бы учитывала
потребности как службы маркетинга, так и руководителей произ- водств.
Для успешной разработки такой системы управления крайне важно было решить несколько вопросов организационного ха- рактера, комплектации кадров и разработки системы оплаты и материального стимулирования. Стоит сказать, для разработки прогнозов нужно было обеспечить сбор достаточно большого ко- личества данных, отражающих реальный спрос. Систему возна- граждений надо было переработать так, чтобы она могла стиму- лировать работу разных групп руководителей в направлении реа- лизации общих целей всей компании по удовлетворению потреб- ностей заказчиков при минимальных общих издержках. Это означало, что если затраты на производство и доставку продук- ции превысят какой-то определенный уровень, то от продажи продукции нужно отказаться. Управляющих производством мог- ли заставить выпускать продукцию без заявки в портфеле зака-
зов, но с учетом будущего спроса. Это означало, что компании
нужно
было
создать
центральную
планово-производственную
службу, кᴏᴛᴏᴩая осуществляла бы общую координацию работы.
Стоит сказать, для ϶ᴛᴏй службы нужно было подготовить квали-
фикационные характеристики, штатное расписание, распределе-
ние прав и обязанностей, четкие должностные инструкции и т.д.
Исключая выше сказанное, поскольку в систему прогнозирования
и
планирования
производства
предполагалось
внедрить
новые
методы работы, нужно было по мере разработки и внедрения но-
вой системы обеспечить солидную переподготовку руководите-
лей
службы маркетинга
и
руководителей производства.
На разработку системы комплексного управления прогнози-
рованием и планированием производства и распределения про-
дукции было затрачено порядка 300 000 долл. В первый год после
внедрения
системы
экономия,
в
основном
за
счет
снижения
транспортных
расходов,
составила
порядка
3
млн.
долл.
Вопросы дляобсуждения:По
каким
критериям компания
должна распределять заказы на производство между различными
заводами? В какой информации нуждается высшее руководство
компании для контроля за работой производства и службы рас-
пределения? Какие должности могли бы вы порекомендовать для
центральной планово-производственной службы? Основные обя-
занности
по
каждой из
рекомендованных
вами
должностей?
Какую систему вознаграждения вы предложили бы для:
а)
работников
службы маркетинга;
б) управляющих заводов;
в)
плановиков?
-
Назовите связанные с ОСУ проблемы, существующие в перечисленных ниже ситуациях. Определите вид ОСУ в каждой из ситуаций и предложите свое решение каждой из проблем (за счет модернизации ОСУ).
Ситуация 1. В компании «Конкурент» сложилась неприят-
ная традиция, когда руководители проектов и руководители от-
делов конкурируют между собой. Иногда поручения руководите-