рации по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нор- мы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выби- раемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководи- теля. В его задачи входило обучение новичков, контроль за каче- ством продукции, участие в переговорах с менеджерами. При но- вой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выра- женный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удо- влетворенность трудом, усиление солидарности и автономии. Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми опера- циями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возни- кали конфликты. Для их решения создавались особые группы,
члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять са- мые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу. Эффективность нового конвейера осталась такой же, как и эффективность старого, но сократилось число супервайзе- ров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при переходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с другими заводами «Вольво»
снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других пред- приятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда. Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий вы- бор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.
Вопросы для обсуждения: К какой школе – классической или школе человеческих отношений – следует отнести экспери- мент в «Вольво»? Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспериментами и шведским нововведением. Есть ли между ними что-нибудь общее, и если есть, то в чем оно за- ключается? Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре? Какие факторы доминировали в шведском экспери- менте – технология и организация производства или неформаль- ные нормы в малой группе? Почему в Кальмаре возникали меж- личностные конфликты и как они устранялись? Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Предположим, что они поступили бы так же как Элтон Мэйо, т.е. ограничили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументируйте.
Отчет по практической работе должен содержать: назва- ние и цель работы, ответы на вопросы, анализ результатов и вы- воды по заданиям.
СООТНОШЕНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА -
Американская модель менеджмента
-
Японская модель менеджмента
-
Европейская модель менеджмента
-
Российская модель менеджмента
-
Современные направления развития менеджмента
Цель занятия: закрепить на практике знания особенностей
японской моделей менеджмента, менеджмента в США и в евро-
пейских странах. Проанализировать возможности использования
зарубежного
опыта
в
практике
отечественного
управления.
-
Каковы исторические предпосылки возникновения аме- риканской модели менеджмента?
-
Основные недостатки американской модели менеджмен-
та.
-
Перечислите основные особенности японской модели ме-
неджмента.
-
Каковы основные проблемы менеджмента в России. Назовите пути их решения.
-
Имеются ли в России возможности для использования за- рубежного опыта в менеджмент
1. Укажите, какие из приведенных ниже особенностей ха-
рактеризуют типовую модель японского менеджмента (Я), а ка-
кие
–
американского
(А)
(см. образец оформления
ответа).
Характерные
особенности
национального
менеджмента:
-
Оценка качества управления по уровню гармонии в кол- лективе и коллективному результату
-
Оплата труда по индивидуальным достижениям.
рост.
-
Замедленные оценка работы сотрудника и служебный
-
Нестандартная, гибкая структура управления.
-
Личные неформальные отношения с подчиненными.
-
Управленческие решения принимаются коллективно на
основе
единогласия.
-
Наем на работу на короткий период.
-
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы.
-
Индивидуальный характер принятия решений.
-
Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продви- жение по службе.
-
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль.
-
Деловая карьера обусловливается личными результата-
ми.
-
Формальные отношения с подчиненными.
-
Коллективная ответственность, ориентация управления
на
группу.
-
Строго формализованная структура управления.
-
Неформальная организация контроля.
-
Оплата труда по показателям работы группы и служеб- ному стажу.
-
Профессионализм и инициатива – главные качества ру- ководителей.
-
Долгосрочный наем руководителей и работников орга- низаций.
-
Четко формализованная процедура контроля.
-
Оценка качества управления по индивидуальному ре- зультату и индивидуальная ответственность.
Образец
оформления
ответа:
1
–
Я,
2
–
А
и т.п.
2.
Рассказывают, что встретились два
директора
завода
–
российский и японский. Разговорились. Выяснилось, что выпус-
кают они одинаковую продукцию. Причем полностью совпадает
не
только
качество,
но
и
объем
выпускаемого
товара.
Россиянин спрашивает: «Сколько человек у вас работает?».
Японец отвечает: «Десять». – «А у вас?». Российский предпри-
ниматель минуту подумал и сказать честно, что 500, не решился.
Сказал,
что
11.
На
следующий
день
они
встретились,
японец
го-
ворит: «Всю ночь не спал, не мог догадаться, чем у вас этот одиннадцатый занимается?».
Вопросыдляобсуждения.Принимая во внимание, что в каждой шутке есть доля правды, постарайтесь объяснить, почему на японских предприятиях производительность труда выше, чем на российских? Насколько велика роль менеджеров в организа- ции работы на предприятии? Аргументируйте свою позицию.
Отчет по практической работе должен содержать: назва- ние и цель работы, ответы на вопросы, анализ результатов и вы- воды по заданиям.